Auf der Berliner Demokratiekonferenz 2024 hatte ich die Ehre, für einen solchen Raum mitverantwortlich zu sein. Die Konferenz, mit viel Feingefühl, Intelligenz und großer Professionalität konzipiert und organisiert von Benjamin Knispel und Stefanie Wilhelm (und ihrem Team) von der culturediction gmbh, bot eine wertvolle Gelegenheit, über die Bedeutung einer lebendigen Demokratie und die Notwendigkeit eines unterstützenden Umfelds und notwendiger Rahmenbedingungen zu diskutieren. Die verantwortlichen Berliner Spitzenpolitiker – Senator Joe Chialo, Senatorin Cansel Kiziltepe und Bürgermeister Kai Wegner sowie die Vertreter:innen der Senatsverwaltungen – haben für eine überaus positive Grundstimmung gesorgt, indem sie auf Gemeinsamkeiten fokussierten und den Schulterschluss sowie die Zusammenarbeit demonstrierten, was mich wirklich berührt hat.

Eine von Laura-Kristine Krause, Geschäftsführerin der gemeinnützigen Forschungsorganisation „More in Common Deutschland“ vorgestellte Studie zeigte auf, dass wir mehr gemeinsam haben, als wir vermuten: Wir alle wünschen uns Demokratie, Verantwortungsbewusstsein, Gerechtigkeit, Umweltschutz und Sicherheit. Gleichzeitig ist jeder zehnte Mensch in Berlin von Einsamkeit betroffen (was bedeutet, dass in meinem Wohnhaus mindestens zwei Personen einsam sind!) und in den Workshops zeigte sich, dass Initiativen an vielen Stellen unter schwierigen Umständen versuchen, Missstände der Politik auszugleichen, um unsere Demokratie zu retten.

Die Berliner Demokratiekonferenz 2024 hat gezeigt, wie wichtig es ist, Räume für Austausch und Zusammenarbeit zu schaffen. Nur so können wir gemeinsam die Herausforderungen unserer Zeit angehen und unsere Gesellschaft aktiv mitgestalten. Und das geplante Demokratiefördergesetz ist eine große Chance.

Danke für den guten Austausch, ich habe viele neue Einblicke mitgenommen!

#Demokratie #demkon #Zivilgesellschaft #Berlin2024 #Engagement

Sicherheit für Frauen in allen Lebenslagen – scheinbar doch nicht so wichtig, man(n) ist ja zum Glück selbst keine Frau.

Derzeit ist Marco Buschmann, mein Namensvetter, für eine politische Handlung besonders stark in den Medien vertreten. Er hat Post von über 100 namenhaften Frauen aus Politik, Kultur und Wirtschaft bekommen,[1] initiiert von Kristina Lunz, Mitgründerin und Co-Geschäftsführerin vom Centre for Feminist Foreign Policy – und er hat sich dagegen entschieden, diesen Frauen zuzuhören.

So eingeübt, so millionenfach geschehen, in unserer westlichen Hemisphäre, – einer Welt, die von Männern für Männer gemacht ist und die dazu tendiert, die Hälfte der Bevölkerung zu ignorieren.[2] Dass Frauen in vielen Bereichen nicht sichtbar sind, keine Stimme haben oder mindestens unterrepräsentiert sind, ist inzwischen zum Glück heiß diskutiert und kommt langsam in Politik und Gesellschaft an. In der Arbeitswelt allerdings mehr als im Privaten – etwa durch die Frauenquote und zahlreiche Publikationen rund um Frauen in Führung.

Doch was ist schon privat? Wie oft vermischt sich Arbeitsleben und Privatleben? Sehr oft, eigentlich doch immer, wenn Menschen aufeinandertreffen, in unterschiedlichen Konstellationen miteinander arbeiten und voneinander abhängig sind. Letzteres in den allermeisten Fällen noch in traditioneller Weise: Frauen sind oft (finanziell) von Männern abhängig.

Zurück also zum Fall „Nein heißt Nein“:

Im Jahr 2022 präsentierte die EU-Kommission einen Entwurf für eine Richtlinie, die es so zuvor niemals gab und die Frauen einen besseren Schutz vor männlicher Gewalt bieten soll.

„Die Situation verlangt es, denn sie ist tragisch: Jeden Tag werden zwischen 6 und 7 Frauen in Europa von ihrem Partner oder Ex-Partner getötet. Das sind 2.300 tote Frauen jedes Jahr – und das ist nur die offizielle Schätzung der UN. Jedes Jahr werden ca. 1,5 Millionen Frauen laut einer Schätzung auf Basis von EU-Daten vergewaltigt. Im Schnitt hat in der EU schon jede zweite Frau sexuelle Belästigung und jede dritte Frau sexualisierte oder körperliche Gewalt erfahren.“[3]

https://centreforfeministforeignpolicy.org/2024/01/29/dringender-offener-brief-an-justizminister-buschmann/

In Deutschland gilt seit der Änderung des Sexualstrafrechts im Jahr 2016[4] bereits ein „Nein heißt Nein“. Doch nun hat das deutsche Justizministerium unter dem FDP-Politiker Marco Buschmann die geplante EU-weite Richtlinie zum Gewaltschutz blockiert und somit (neben Frankreich und Ungarn) ein Übereinkommen verhindert, das bei der Bekämpfung der Gewalt gegen Frauen helfen soll: Zum Beispiel, indem es vorgibt, welche Standards bei Gericht und der Polizei gelten sollen, aber etwa auch, wie viele Frauenhausplätze benötigt werden.[5]

„Solange die EU-Richtlinie aber nicht unterschrieben wird, bleibt die Lage für Frauen in 14 EU-Ländern eher problematisch. In diesen Ländern, vor allem in Osteuropa, müssen Frauen nämlich noch nachweisen, dass es zu konkreter Gewalt oder Androhung von Gewalt kam, damit man von Vergewaltigung sprechen kann. In der Praxis, d.h. vor Gericht, ist das in vielen Fällen schwierig.“[6]

https://www.brisant.de/stars/offener-brief-gewalt-frauen-104.html

In einem Beitrag über Demokratie, Menschenrechte und was es bedeutet, einen Migrationshintergrund zu haben, schrieb Annahita Esmailzadeh, Head of Customer Success Account Management bei Microsoft, einen Satz, der sich an dieser Stelle bestens übertragen lässt: „Nicht politisch zu sein, ist ein Privileg. Es ist das Privileg der Unbetroffenheit.“ Und Jule Jankowski, Host des Podcast „Good Work“ antwortete: „Ich würde sogar noch weitergehen: die wahre Dekadenz besteht darin, die Privilegien einer Demokratie bei vollem politischem Desinteresse genießen zu wollen.“[7]

Es ist das Privileg der (vermeintlichen) Unbetroffenheit, dass Politiker so handeln lässt, wie es Herr Buschmann getan hat.

Immerhin: In anderen Punkten könnten sich die EU-Institutionen dagegen einig werden. Mit dem Gewaltschutzgesetz soll etwa das Verstümmeln weiblicher Genitalien in ganz Europa zur Straftat werden – was es bemerkenswerterweise heute, Anfang 2024, noch nicht ist! Zudem sollen das Stalking und Mobbing im Internet EU-weit unter Strafe gestellt werden. Das Gleiche gilt für das böswillige Weiterverbreiten intimer Aufnahmen.

• [1] https://centreforfeministforeignpolicy.org/2024/01/29/dringender-offener-brief-an-justizminister-buschmann/
• [2] Z.B. hier https://www.genialokal.de/Produkt/Caroline-Criado-Perez/Unsichtbare-Frauen_lid_39866717.html?storeID=sattler
• [3] https://centreforfeministforeignpolicy.org/2024/01/29/dringender-offener-brief-an-justizminister-buschmann/
• [4] https://www.bundestag.de/webarchiv/textarchiv/2016/kw27-de-selbstbestimmung-434214
• [5] Z.B. hier https://taz.de/Offener-Brief-zu-EU-Richtlinie/!5985733/ oder hier https://www.zeit.de/gesellschaft/zeitgeschehen/2024-02/sexuelle-gewalt-vergewaltigung-frauen-taeter-gesetz-marco-buschmann
• [6] https://www.brisant.de/stars/offener-brief-gewalt-frauen-104.html
• [7] https://www.linkedin.com/posts/annahita-esmailzadeh_ich-habe-einen-sichtbaren-migrationshintergrund-activity-7152905021876011008-u9Pe?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

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Flugzeugmodus

Sich selbst in den Flugzeug-Modus bringen, also nicht verfügbar und ansprechbar sein, keine Emails und Benachrichtigungen bekommen: Das ist der beste Rahmen, um sich voller Fokus auf eine Sache zu konzentrieren, die wichtig ist.

Zeit für Ihr Zeitmanagement

Aber wann mache ich das mit dem Flugmodus? Hierfür bedarf es einer Zeitplanung, in der Zeit für fokussiertes Arbeiten an konkreten Zielen vorgesehen ist. Wer geplant arbeitet, arbeitet nicht nur effizienter, sondern geht auch nach der Arbeit zufriedener nach Hause. Planen Sie nicht nur täglich Zeit für Ihr Zeitmanagement ein, sondern halten Sie sich streng an diesen Termin mit sich selbst. Es ist der wichtigste Termin Ihres Arbeitstages.

Nein-Sagen

Und was, wenn ich das nicht kann, weil ich zu viel zu tun habe? Es klingt zunächst radikal und sehr unsympathisch: Dann machen Sie doch „nein“ zu einer gern genutzten Antwort! Das, was auf Ihrer Liste oben steht, ist es wert, vor weniger Relevantem geschützt zu werden. Auch, wenn Sie (aus emotionalen Gründen?) gern oft erstmal ‚ja!‘ antworten würden.

Fokuszeit

Und was ist, wenn ich zwar fokussiert arbeiten möchte, aber mich trotzdem immer jemand stört? Dann finden Sie zunächst heraus, zu welcher Tageszeit Sie am besten, konzentriertesten und produktivsten sind. Blocken Sie diese zwei bis drei Stunden am besten täglich als ‚Fokuszeit‘ in Ihrem Kalender. Machen Sie einen nicht verschiebbaren und nicht verhandelbaren Termin mit sich selbst und kommunizieren Sie dieses Zeitfenster Ihrem Team: Für die wichtigsten Aufgaben, die Ihre eigenen Ziele voranbringen.

Der Preis des Erfolgs

Tja. Die eigenen Ziele! Eh illusorisch, die zu erreichen? Scheinen sie wie reine Utopie? Das Rezept zum Erfolg ist bei radikaler Ehrlichkeit simpel: Entscheiden Sie, was Sie erreichen wollen (radikal ehrlich hinzuschauen ist dagegen gar nicht so einfach). Eruieren Sie, was Sie für das Erreichen des Ziels ‚bezahlen‘ müssen, entscheiden Sie dann, ob Sie (wirklich!) bereit sind diesen ‚Preis‘ zu bezahlen. Und dann legen Sie entweder richtig los, oder machen Sie Ihren Frieden damit, dass der Preis Ihnen ehrlicherweise zu hoch ist.

Delegation

Bei den Ziele, die ich im Sinne des Unternehmens verfolge, darf ich mir ja sogar helfen lassen.  Delegation ist als Führungskraft sogar meine Aufgabe. Sich helfen lassen ist Vertrauenssache und ein gutes Training, um das Gleichgewicht zwischen Gelassenheit und Begleitung zu finden. Suchen Sie nicht Ihren perfekten Ersatz, sondern finden Sie jemanden, der oder die es mit etwas Hilfe gut machen wird – wenngleich vielleicht anders, als Sie es selbst machen würden.

Meetings bedacht einsetzen

Zusammenarbeit braucht Momente der Abstimmung. Aber welcher Weg ist passend, ein Meeting, eine E-Mail, ein Anruf? Spätestens seit der Pandemie sind Meetings sowohl sehr en vogue als auch sehr verschrien, weil oft überflüssige Zeitfresser. Vieles kann außerhalb eines Meetings erledigt werden, insbesondere die Arbeit an sich!

Agieren, statt zu reagieren

Zurück am eigenen Schreibtisch stapeln sich die Aufgaben. Wenn Sie Ihre eigenen Ziele (für das Unternehmen) auch erreichen möchten, sorgen Sie dafür, dass Ihr ‚active to-do‘ jederzeit größer ist als Ihr ‚passive to-do‘. In anderen Worten: agieren Sie, statt nur zu reagieren. Das braucht Übersicht – also ein regelmäßiges Zurücktreten – und es braucht Mut, weil sich Ihr Umfeld über Ihre zurückgehende Verfügbarkeit wundern wird. Aber wenn es Ihnen gelingt, höflich und konsequent dranzubleiben, zuweilen auch mal Ihre Bewegründe erläutern, werden sich die anderen überraschend schnell an Ihre neuen Prioritäten gewöhnen.

Nicht alles (besser) wissen

Chefinnen und Chefs die sagen, dass sie etwas nicht wissen, sind schlau. Wenn die Führungsperson alles am besten weiß, dann hat das Unternehmen mehrere existenzielle Probleme. Wer als Führungsperson genuin daran interessiert ist seine Mitarbeitenden zu integrieren, zu entwickeln und besser zu machen, der oder die motiviert und bindet das Wertvollste, was es im Unternehmen gibt: die wirklich guten Leute. Und die sollen und müssen in bestimmten Themenfeldern mehr wissen als Sie selbst! Deswegen ist es ein gutes Zeichen, wenn Sie sich trauen zu sagen: „Keine Ahnung. Was würdet ihr machen?“

Positive Fehlerkultur

Eine der wertvollsten Fähigkeiten in unserer schnellen und multidimensionalen Welt ist die Problemlösungskompetenz. Aber nur wer Fehler machen darf, hat eine Chance, belastbare Antworten auf komplizierte Fragen zu finden. Das bedeutet: Um Herausforderungen wirksam zu meistern braucht es eine positive Fehlerkultur. Wenn Führungskräfte (und alle anderen) sich trauen (und sich trauen dürfen!) mutig hinzuschauen, dann fördert das massiv die Innovationskraft im Haus. Aus dem Fehler einer Person können viele andere lernen.

Wir hoffen, dass auch für Sie etwas dabei war. Uns ist bewusst, dass es durchaus unterschiedliche Ansichten zu vielen dieser Punkte geben kann, und wir würden uns freuen, darüber mit Ihnen ins Gespräch zu kommen.

Martin Liss und Lara Buschmann

„Das war doch klar: dass wird nichts!“
„Gut, dass das jemand anders verbockt hat“
„wer nichts macht, macht nichts falsch“

Max Mustermann / Susi Sonnenschein

Wenn Mitarbeitende in Organisationen so denken, dann entwickeln sich weder die Menschen noch die Unternehmen – und nicht wenige dieser Firmen verschwinden irgendwann vom Markt. Eine der wertvollsten Fähigkeiten in unserer schnellen und multidimensionalen Welt ist die Problemlösungskompetenz. Um Herausforderungen wirksam zu meistern braucht es positiven Fehlerkultur. Denn nur wer Fehler machen darf, hat eine Chance, belastbare Antworten auf komplizierte Fragen zu finden.

Menschen, die den täglichen Herausforderungen mit Offenheit und Leichtigkeit begegnen schaffen nicht nur ein angenehmes Arbeitsklima – sie ermöglichen auch Wachstum und Lernen für sich und andere. Nur zu leicht verlieren wir uns in einem Problem, suchen nach Schuldigen oder steigen ein ins Drama, anstatt zugewandt und konstruktiv nach dem Grund des Problems und – noch wichtiger – nach einer Lösung zu suchen. Darüberhinaus tendieren wir in vielen Gesellschaftsbereichen heute zu einer Begründungskultur: Anstatt uns um die Lösung zu bemühen, verlieren wir Zeit und Energie bei der Suche nach Gründen.

So verlassen wir schleichend eine Leistungskultur, in der Fehler als Optimierungsanlässe noch eher willkommen waren.  

„Wir haben diese Entscheidung im Unternehmen getroffen. Das war falsch. Ich selbst war auch dafür und habe mich für die Umsetzung eingesetzt. Lassen Sie uns mal nachdenken. Was haben wir alle – einschließlich ich – falsch gemacht? Und vor allem: Wie machen wir es ab morgen besser?“

Führungskraft XY

Wenn Führungskräfte (und alle anderen) sich trauen und sich trauen dürfen so mutig hinzuschauen, dann fördert das massiv die Innovationskraft im Haus. So zu arbeiten, trägt zu einer Kultur bei, die die lösungsorientierte Perspektive verlangt, um Probleme konstruktiv anzugehen – und aus Fehlern wirklich zu lernen. Denn Fehler kosten vielleicht Geld – aber sie sind wertvolle Informationen! Und die sind Gold wert.

Aber wie geht das?

• Positive Fehlerkultur lässt sich nicht verordnen.
• Um diese Werte und Sichtweisen einzuführen und zu verankern, müssen sie in unterschiedlichen Formaten wie Führungskräftearbeit oder auch in Kommunikationstrainings hinterlegt werden.
• Es ist außerdem möglich und evtl. besonders zielführend, positive Führungskultur nicht als Kernthema, sondern im Rahmen vom Teambuilding oder Strategie-Workshops zu etablieren.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

„Ich habe keine Ahnung!“ hört man von Geschäftsführer:innen oder anderen Führungspersonen vergleichsweise selten. ‚So ein richtiger Boss, der muss doch wissen, was Sache ist und die Dinge fest in der Hand haben‘ – oder?

Wir glauben: Nein, im Gegenteil. Chef:innen die sagen, dass sie etwas nicht wissen, sind schlau.

Chef:in wird man meist, weil man fachlich gut ist. Aber zum Chef:innentum braucht es ganz andere Fähigkeiten, nämlich die vielzitierten wie nebulösen „Führungsqualitäten“. Was das genau sein soll, wie man diese Qualitäten erwirbt oder ob Führen am Ende gar einfach ein Talent ist, das man gar nicht lernen kann… darüber haben schon viele schlaue Leute viele dicke Bücher geschrieben. Darum geht’s uns hier gar nicht. 

Uns geht es um Folgendes: Wenn die Führungsperson über alles am meisten weiß, dann hat das Unternehmen mehrere existenzielle Probleme. Hier sind die drei schlimmsten:

1. Falls die Führungsperson (egal aus welchem Grund) ausfällt steht das Unternehmen auch fachlich kopflos da und wird handlungsunfähig – oder muss improvisieren.
2. Mitarbeitende denken nicht für das Unternehmen, sondern wollen es vor allem der Chefin recht machen. Das geht manchmal gut, ist aber meistens der Anfang vom Ende.
3. Wenn der Boss alles kann und alles weiß, dann haben die Mitarbeitenden keine Chance sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Sie machen niemals ‚ihr Ding‘ sondern immer ‚Chefs Ding‘. Für Motivation, Verantwortungsübernahme und Mitgestaltung ist das Gift.
4. (okay, vier Gründe) Wer glaubt denn ernsthaft, dass er/sie selbst alles jederzeit tatsächlich besser kann? Wer das wirklich glaubt braucht keine Mitarbeitenden, sondern Hilfe.

Deshalb: Halten Sie es aus, dass Ihre Mitarbeitenden selbst aktiv arbeiten und Verantwortung übernehmen. Auch wenn es manchmal etwas länger dauert oder andere Wege gegangen werden. Wer als Führungsperson genuin daran interessiert ist, seine Mitarbeitenden zu integrieren, zu entwickeln und besser zu machen, der oder die motiviert und bindet das Wertvollste, was es im Unternehmen gibt: die wirklich guten Leute.

Deswegen trauen Sie sich zu sagen: „Keine Ahnung. Was würdet ihr machen?“, auch wenn das nur zur Hälfte stimmt. Und dann steuern Sie eher den Prozess, der entsteht, als dass Sie ihren Mitarbeitenden sagen, was sie genau zu tun haben. 

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

„Machen Sie, sonst wird mit Ihnen gemacht!“ Mit diesem ebenso schlichten wie handfesten Ratschlag hat einer meiner früheren Chefs mich – den jungen Martin Liss – einst ins Grübeln gebracht. Vielleicht war es die erste Lektion in Leadership, die ich je lernen durfte. Im heutigen Business-Sprech würde man wahrscheinlich sagen: „Bleiben Sie im Driver Seat“.

Wenn man in einer Führungsposition ist, wollen viele Menschen vieles von einem: Informationen, Freigaben, Inspiration, Rückmeldung, Absicherung, Zeit, Zuneigung, Einordnung, Korrektur, Bestärkung, … es nimmt kein Ende. Besonders fordernd wird es für Chefinnen und Chefs, wenn sich im Unternehmen die Legende etabliert hat, dass er/sie der/die bessere, klügere und kompetentere Fachperson sei. Dann wird es dringend Zeit, an Themen wie Hierarchien, Verantwortlichkeiten und Erwartungen zu arbeiten – aber das ist ein anderes Thema.

Hier ist unser Punkt: Wenn Sie zunächst immer dem hinterher arbeiten, was andere Ihnen auf den Tisch legen, dann werden Sie nie konsequent an dem arbeiten, was Sie selbst gestalten oder erreichen wollen.

Wir sagen nicht: Scheren Sie sich nicht um das, was andere von Ihnen brauchen. Wir sagen: Scheren Sie sich zuerst um das, wofür Sie primär im Unternehmen sind. Was Sie gestalten wollen und müssen, was wiederum Ihre Chef:innen von Ihnen erwarten, was Ihren Bereich weiterbringt, und ja: wofür Sie bezahlt werden.

• Nehmen Sie sich 15 Minuten Zeit und betrachten Sie einmal, was auf Ihrem Schreibtisch liegt (bzw. auf Ihrer Aufgabenliste steht).
• Prüfen Sie, wie viele Dinge Sie tun, weil andere Sie damit betraut haben (‚passive to-do‘) und wieviel Zeit und Energie Sie aufwenden, um die Dinge voranzubringen, die Sie sich selbst proaktiv vorgenommen haben, um Ihre eigenen Ziele zu erreichen (‚active to-do‘).

Sorgen Sie dafür, dass Ihr ‚active to-do‘ jederzeit größer ist als Ihr ‚passive to-do‘.

Das braucht Übersicht – also ein regelmäßiges Zurücktreten – und es braucht Mut, weil Sie der Verwunderung entgegentreten müssen, die Ihr zurückgehendes Engagement für anderer Menschen Anliegen hervorrufen wird. Aber wenn es Ihnen gelingt, höflich und konsequent dranzubleiben, werden sich die anderen überraschend schnell an Ihre neuen Prioritäten gewöhnen.

Und Sie agieren plötzlich, statt meist nur zu reagieren: Im Fahrersitz durchs eigene (Arbeits-)Leben.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

Eigentlich muss man nur jemand anderem die Arbeit auf den Tisch legen, die man selbst nicht schafft, und zack! ist das Problem gelöst. Nur ist es ein Trugschluss zu glauben, man hätte nach dem Delegieren nichts mehr mit der Aufgabe zu tun. Denn Sie können zwar Arbeit, die Ihnen übertragen wurde, delegieren. Sie können sich aber nicht vollkommen der Verantwortung für das Ergebnis entziehen. 

Wer delegiert, muss aushalten, dass jemand anders die Dinge anders umsetzt, und muss dennoch Verantwortung übernehmen für das Resultat. Und trotzdem gilt natürlich: Delegation muss für Sie Arbeitserleichterung bedeuten, nicht zusätzliche Belastung. 

Delegation ist Führungsaufgabe und Vertrauenssache. Und Vertrauen ist die Summe positiver gemeinsamer Erfahrungen. Neben der Arbeitserleichterung, die gutes Delegieren mit sich bringt, sorgt der Vorgang im Idealfall auch für eine konstruktive Arbeitsatmosphäre und einen stärkeren Zusammenhalt im Team. Die Mannschaft lernt über Zeit, „wie wir hier arbeiten“. Es soll Leute geben, die delegieren auch deshalb sehr gerne, weil es motivierend für alle ist, gemeinsam etwas zu erreichen. Selbst wenn man selbst die Aufgabe vielleicht ein bisschen anders angegangen wäre.

Erste Schritte zu guter Delegation:

• Machen Sie sich Ihrer Erwartung bewusst: Delegation kann Sie entlasten, nimmt Ihnen aber als Führungskraft nicht gänzlich die Verantwortung.
• Suchen Sie nicht Ihren perfekten Ersatz, sondern finden Sie jemanden, der oder die es mit etwas Hilfe gut machen wird – wenngleich vielleicht anders, als Sie es machen würden.
• Schauen Sie genauer hin, wem Sie delegieren könnten: Richtigen Sie Ihren Blick nicht auf die Gründe, warum eine Person ungeeignet sein könnte, sondern auf die Stärken und Möglichkeiten, mit denen Sie ihre Zusammenarbeit so entwickeln können, dass zukünftig oder in Teilen eine Delegation möglich ist. 
• Delegieren Sie in einer positiven, wohlwollenden Atmosphäre. Kippen Sie niemandem einfach Arbeit auf den Tisch. 
• Formulieren Sie die Aufgabe und die Ergebniserwartung möglichst konkret, mit terminlichen und betriebswirtschaftlichen Vorgaben.
• Lassen Sie Ihr Gegenüber spüren, dass Sie ihn oder sie brauchen. Kommunizieren Sie, dass Delegieren kein ‚Loswerden‘, sondern Ausdruck einer vertrauensvollen Zusammenarbeit ist. 
• Für Fortgeschrittene: Suchen Sie in Ihren Aufgaben diejenigen heraus, die Sie selbst zwar auch machen könnten, von denen Sie aber wissen, dass sie Mitarbeitende besonders motivieren würden. Und delegieren Sie diese ganz bewusst.
• Planen Sie immer auch Zeit für konstruktives Feedback ein.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

Spoiler: Sie werden sagen, dass der folgende Ansatz vielleicht bei anderen klappt, aber niemals bei Ihnen. Denn Ihr Arbeitsleben ist getriebener, anstrengender, hektischer, vielschichtiger, intensiver und vor allem viel komplizierter, als dass der folgende Impuls Ihnen helfen könnte. – Wenn Sie das wirklich glauben, dann brauchen Sie diesen Impuls wie keinen zweiten! In Wahrheit aber trauen Sie sich wahrscheinlich nur nicht, Ihre liebgewonnenen Routinen zugunsten einer neuen, zunächst verunsichernden Idee (mindestens zeitweilig), adieu zu sagen. Wir empfehlen: Probieren Sie’s wirklich mal. Wir garantieren: Sie und Ihr Umfeld werden es überleben. Mit großer Wahrscheinlichkeit werden Sie sogar sehr viel zufriedener arbeiten, wenn die neue Herangehensweise wiederum eine gelernte Routine geworden ist. Was Sie dafür brauchen, ist: Konsequenz und Disziplin.

Also, los geht’s: Finden Sie heraus zu welcher Tageszeit Sie am besten, konzentriertesten und produktivsten sind (bei vielen Menschen ist das morgens). Blocken Sie konsequent zwei bis drei wirklich störungsfreie (!) Stunden ‚Fokuszeit‘ zu dieser Tageszeit. Machen Sie einen nicht verschiebbaren und nicht verhandelbaren Termin mit sich selbst: Für die wichtigsten Aufgaben, die Ihre eigenen Ziele voranbringen. Arbeiten Sie in dieser Zeit nicht an Themen, mit denen Sie anderen einen Gefallen tun, und kümmern Sie sich um nichts, was letztlich auch erledigt werden muss, aber ehrlicherweise nicht wirklich superwichtig für Sie ist. Diese Zeit gehört Ihnen! Machen Sie diesen Termin zu einem betonierten, unverrückbaren Fixum. In dieser Zeit gibt es keine Telefonate, keine Mails und keine Besuche. Halten Sie sich akribisch an diese Vereinbarung mit sich selbst! Auch wenn es sich zunächst sehr gewagt anfühlt: Das geht. Und: Das hilft!

Forschungsergebnisse zeigen: Wenn in einem Unternehmen alle zur selben Zeit jeden Tag zwei Stunden ungestört an ihren Kernaufgaben arbeiten, dann spart das die Zeit eines ganzen Arbeitstages pro Woche. Es passiert immer so viel rechts und links des Eigentlichen – die große Kunst der Fokussierung ist, sich wenigstens zwei Stunden am Tag durch wirklich gar nichts vom Allerwichtigsten abhalten zu lassen. Wenn Sie sich das konsequent trauen, werden Sie vom Ergebnis überwältigt sein.

Und nun nochmals den ersten Absatz lesen 😉

Tipps zur Umsetzung:

• Idealerweise im Team einführen und zur gleichen Zeit umsetzen.
• Das Zeitfenster nach einem Probelauf von einigen Wochen ggfs. anpassen.
• Wenn Sie die Fokuszeit mit Ihrem Team oder sogar im gesamten Unternehmen umsetzen, ist eine externe Kommunikation ggfs. empfehlenswert.
• Wenn Sie die Fokuszeit zunächst allein umsetzen, dann kommunizieren Sie die Zeit an alle Teammitglieder und holen Sie sich von Ihren direkten Kolleg:innen Unterstützung.
• Ggfs. Telefondienst einrichten oder Anrufbeantworter einschalten.
• Eine Regel für Ausnahmen aufstellen, manche Termine lassen sich nicht verschieben.
• Hängen Sie ein Schild an die Tür und schalten Sie alle Benachrichtigungen am Computer aus.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

Im November haben wir dann unseren allerersten „Ladies in Motion“-Abend in unserem Büro veranstaltet und nicht nur die Erwartungen unserer Gäste, sondern auch unsere eigenen übertroffen! 

Unser Raum füllte sich mit 12 Teilnehmerinnen, die sich untereinander noch nie begegnet waren, mit positiver Energie, Erfahrungen, Zielen und geballtem Wissen. Der Austausch war intensiv und persönlich, die Titel und Unternehmen nebensächlich. Wofür brennen wir? Was können wir gemeinsam bewegen?

Warum tun wir das? Weil es darum geht, unseren Weg bewusst zu gehen. Unsere Talente und Wünsche im Blick zu haben, unserer Intuition Aufmerksamkeit zu zollen. Uns gleichwertig zu begegnen und miteinander ins Gespräch zu gehen, um im Kleinen unser Leben, im Mittleren unsere Unternehmungen und im Großen die Transformation gemeinsam zu gestalten. 

Wir freuen uns auf die nächste Runde im neuen Jahr. Wer mitmachen möchte, darf sich bei Lara Buschmann melden!

Was ist eine Erwartung?

Erwartung kommt vom lateinischen „expectatio“ bzw. „exspectare“ was Ausschau, Vorausschau, Vermuten, Sehnen, Hoffen oder Befürchten bedeutet. Ich blicke also von meinem aktuellen Standpunkt durch meine in dem Moment bzw. in der Rolle üblicherweise unbewusst gewählte „Brille“ und stelle mir ein Ergebnis vor.  Ich habe eine Erwartung.

Die Erwartung hat immer die Enttäuschungsgefahr an der Hand, da wir die Situationen oder Ergebnisse kaum kontrollieren können. Es besteht also die Gefahr, dass ich ent-täuscht werde, was einerseits meine Fähigkeit, eine richtige Vorausschau zu machen, schwächt und mich andererseits traurig macht, weil meine Wünsche nicht erfüllt wurden. Darüber hinaus zeigt eine solche Ent-Täuschung, dass ich die Kompetenz oder die Interessen der involvierten Personen falsch eingeschätzt habe. So ist das halt, das Leben besteht aus Enttäuschungen.

Zum Glück! Denn mit jeder Enttäuschung nähere ich mich ja der Erkenntnis, und lerne über mich und meine Umwelt. Eine bewusst erlebte Ent-Täuschung als Ergebnis einer Erwartung ermöglicht, mir meiner Erwartungen („ich sehe die Welt nicht so wie sie ist, sondern wie ich bin“) bewusst zu werden. Im Ergebnis gibt es viel zu lernen. Was ist schon normal in einer so komplexen Welt? Wahrscheinlich ist „normal“ eine Ausnahme und die Erfüllung all meiner Erwartungen demnach auch.

Für wen ist das Thema wichtig?

In unserem Arbeitskontext, also der Organisationsentwicklung, der Zusammenarbeit unterschiedlicher Akteur:innen innerhalb verschiedener Prozesse und nicht zuletzt der Persönlichkeitsarbeit und Reflektion der eigenen Rolle, spielen Erwartungen an unterschiedlichsten Stellen – wenn nicht sogar immerzu – eine große Rolle.

• Kommunikation ist das, was ankommt: Kommunikation ist komplizierter als man denkt. Nämlich so kompliziert, dass sie klassischerweise unterschätzt wird. Mit dem Blick auf Erwartungen versteht man unter Kommunikation meist: Eine Person beschreibt eine Aufgabe oder äußert einen Wunsch und geht davon aus, dass die Empfängerin oder der Empfänger versteht, was gesagt wurde – und dementsprechend handelt.  
• Beauftragung von Berater:innen: Die Erwartungshaltung des Kunden / der Kundin ist (gerade zu Beginn) oft eindeutig: „Löse mein Problem!“. Die Haltung (und manchmal auch der Anspruch) von Beratenden ist dagegen oft: „Ich helfe dir dabei, selbst zu Antworten zu kommen“.
• Führungserwartung: Wie bewältigt eine Führungskraft so paradoxe Erwartungen wie Nähe–Distanz, Eigenständigkeit–Verbundenheit, Stabilität–Veränderung, Vertrauen–Kontrolle oder Freiheit–Verbindlichkeit?
• Veränderungsprozesse und Flexibilität: Die Menschen im Arbeitsleben sind aufgrund ihrer unterschiedlichen Erwartungen und Selbsteinschätzung sehr sensibel, was z.B. die Veränderungen bei einem Tätigkeitswechsel betrifft. Der bewusste Umgang mit Erwartungen kann dabei helfen, die Veränderungen als Teil der „inneren Karriere“ zu verstehen.
• Eintritt in die Arbeitswelt: Der Eintritt in die Arbeitswelt beginnt für den/die Anfänger:in mit einer Vielzahl von Erwartungen, Hoffnungen, Ängsten und Illusionen, meist jedoch mit relativ wenig Reflexion der eigenen Person, insbesondere im beruflichen Kontext.
• Stellenbeschreibung / Funktion / Rolle: Einer funktionalen Rolle werden aufgrund ihrer Bezeichnung bestimmte Ergebniserwartungen, aber auch Perspektiven und Ausrichtungen zugeschrieben. Die Rollenträgerin wird mit unausgesprochenen Erwartungen konfrontiert. Die Zuschreibungen vom Umfeld führen zu  Widersprüchen, die die Rollenträgerin bewältigen muss. Auch für den Beratungskontext ist das wichtig: Habe ich gerade die Rolle der Berater:in oder der Moderator:in?

Wie kann ich das Wissen anwenden?

Glauben ist nicht wissen. Der richtige Umgang mit Erwartungen ist einerseits schon das Wissen, was es mit ihnen auf sich hat und andererseits das bewusste Einsetzen meines Nichtwissens. Wenn ich das, was ich wirklich weiß, von dem unterscheiden kann, was ich nicht weiß oder nur glaube zu wissen (also annehme), kann ich meine Unkenntnis als Schlüssel einsetzen, um Wissen zu erlangen. [ML1] 

Was bringt Erwartungsmanagement?

Um in der Beratungsarbeit einen „Schuss ins Dunkle“ mit geringen Erfolgsaussichten zu vermeiden, ist eine umfassende Auftragsklärung essenziell. Anders als bei der Beauftragung einer Expertin, welche eine bestimmte Aufgabe durchführen soll, ist für den Erfolg eines Veränderungsprojektes entscheidend, dass die Auftraggeberin aktiv an der Durchführung der Veränderungsmaßnahme beteiligt ist.

Sogenannte „Kontraktverhandlungen“ sind Verhandlungen über eine mögliche Kooperation zwischen einer potenziellen Auftraggeberin (der Organisation, also z.B. einem Museum, einem Energielieferanten, einer Werbeagentur) und einem Unterstützer/Berater wie uns. Ähnlich wie bei einer Vertragsverhandlung trifft man Vereinbarungen zum (weiteren) Beratungsprozess und der Projekt- und Zeitplanung, zu gegenseitigen Rollen und Verantwortlichkeiten, zu den möglichen Bedingungen der weiteren Zusammenarbeit und dem auftretenden Zeitaufwand bzw. den Kosten.

Eine gute Auftragsklärung verhindert enttäuschte Erwartungen sowie eine Vielzahl an möglichen späteren Konflikten und inhaltlichen Missverständnissen. Sie trägt somit auch zum Wohlbefinden aller während und nach dem gemeinsamen Projekt bei: Alle sind sich darüber bewusst, worauf sie sich eingelassen haben.