Auf der Berliner Demokratiekonferenz 2024 hatte ich die Ehre, für einen solchen Raum mitverantwortlich zu sein. Die Konferenz, mit viel Feingefühl, Intelligenz und großer Professionalität konzipiert und organisiert von Benjamin Knispel und Stefanie Wilhelm (und ihrem Team) von der culturediction gmbh, bot eine wertvolle Gelegenheit, über die Bedeutung einer lebendigen Demokratie und die Notwendigkeit eines unterstützenden Umfelds und notwendiger Rahmenbedingungen zu diskutieren. Die verantwortlichen Berliner Spitzenpolitiker – Senator Joe Chialo, Senatorin Cansel Kiziltepe und Bürgermeister Kai Wegner sowie die Vertreter:innen der Senatsverwaltungen – haben für eine überaus positive Grundstimmung gesorgt, indem sie auf Gemeinsamkeiten fokussierten und den Schulterschluss sowie die Zusammenarbeit demonstrierten, was mich wirklich berührt hat.

Eine von Laura-Kristine Krause, Geschäftsführerin der gemeinnützigen Forschungsorganisation „More in Common Deutschland“ vorgestellte Studie zeigte auf, dass wir mehr gemeinsam haben, als wir vermuten: Wir alle wünschen uns Demokratie, Verantwortungsbewusstsein, Gerechtigkeit, Umweltschutz und Sicherheit. Gleichzeitig ist jeder zehnte Mensch in Berlin von Einsamkeit betroffen (was bedeutet, dass in meinem Wohnhaus mindestens zwei Personen einsam sind!) und in den Workshops zeigte sich, dass Initiativen an vielen Stellen unter schwierigen Umständen versuchen, Missstände der Politik auszugleichen, um unsere Demokratie zu retten.

Die Berliner Demokratiekonferenz 2024 hat gezeigt, wie wichtig es ist, Räume für Austausch und Zusammenarbeit zu schaffen. Nur so können wir gemeinsam die Herausforderungen unserer Zeit angehen und unsere Gesellschaft aktiv mitgestalten. Und das geplante Demokratiefördergesetz ist eine große Chance.

Danke für den guten Austausch, ich habe viele neue Einblicke mitgenommen!

#Demokratie #demkon #Zivilgesellschaft #Berlin2024 #Engagement

Sicherheit für Frauen in allen Lebenslagen – scheinbar doch nicht so wichtig, man(n) ist ja zum Glück selbst keine Frau.

Derzeit ist Marco Buschmann, mein Namensvetter, für eine politische Handlung besonders stark in den Medien vertreten. Er hat Post von über 100 namenhaften Frauen aus Politik, Kultur und Wirtschaft bekommen,[1] initiiert von Kristina Lunz, Mitgründerin und Co-Geschäftsführerin vom Centre for Feminist Foreign Policy – und er hat sich dagegen entschieden, diesen Frauen zuzuhören.

So eingeübt, so millionenfach geschehen, in unserer westlichen Hemisphäre, – einer Welt, die von Männern für Männer gemacht ist und die dazu tendiert, die Hälfte der Bevölkerung zu ignorieren.[2] Dass Frauen in vielen Bereichen nicht sichtbar sind, keine Stimme haben oder mindestens unterrepräsentiert sind, ist inzwischen zum Glück heiß diskutiert und kommt langsam in Politik und Gesellschaft an. In der Arbeitswelt allerdings mehr als im Privaten – etwa durch die Frauenquote und zahlreiche Publikationen rund um Frauen in Führung.

Doch was ist schon privat? Wie oft vermischt sich Arbeitsleben und Privatleben? Sehr oft, eigentlich doch immer, wenn Menschen aufeinandertreffen, in unterschiedlichen Konstellationen miteinander arbeiten und voneinander abhängig sind. Letzteres in den allermeisten Fällen noch in traditioneller Weise: Frauen sind oft (finanziell) von Männern abhängig.

Zurück also zum Fall „Nein heißt Nein“:

Im Jahr 2022 präsentierte die EU-Kommission einen Entwurf für eine Richtlinie, die es so zuvor niemals gab und die Frauen einen besseren Schutz vor männlicher Gewalt bieten soll.

„Die Situation verlangt es, denn sie ist tragisch: Jeden Tag werden zwischen 6 und 7 Frauen in Europa von ihrem Partner oder Ex-Partner getötet. Das sind 2.300 tote Frauen jedes Jahr – und das ist nur die offizielle Schätzung der UN. Jedes Jahr werden ca. 1,5 Millionen Frauen laut einer Schätzung auf Basis von EU-Daten vergewaltigt. Im Schnitt hat in der EU schon jede zweite Frau sexuelle Belästigung und jede dritte Frau sexualisierte oder körperliche Gewalt erfahren.“[3]

https://centreforfeministforeignpolicy.org/2024/01/29/dringender-offener-brief-an-justizminister-buschmann/

In Deutschland gilt seit der Änderung des Sexualstrafrechts im Jahr 2016[4] bereits ein „Nein heißt Nein“. Doch nun hat das deutsche Justizministerium unter dem FDP-Politiker Marco Buschmann die geplante EU-weite Richtlinie zum Gewaltschutz blockiert und somit (neben Frankreich und Ungarn) ein Übereinkommen verhindert, das bei der Bekämpfung der Gewalt gegen Frauen helfen soll: Zum Beispiel, indem es vorgibt, welche Standards bei Gericht und der Polizei gelten sollen, aber etwa auch, wie viele Frauenhausplätze benötigt werden.[5]

„Solange die EU-Richtlinie aber nicht unterschrieben wird, bleibt die Lage für Frauen in 14 EU-Ländern eher problematisch. In diesen Ländern, vor allem in Osteuropa, müssen Frauen nämlich noch nachweisen, dass es zu konkreter Gewalt oder Androhung von Gewalt kam, damit man von Vergewaltigung sprechen kann. In der Praxis, d.h. vor Gericht, ist das in vielen Fällen schwierig.“[6]

https://www.brisant.de/stars/offener-brief-gewalt-frauen-104.html

In einem Beitrag über Demokratie, Menschenrechte und was es bedeutet, einen Migrationshintergrund zu haben, schrieb Annahita Esmailzadeh, Head of Customer Success Account Management bei Microsoft, einen Satz, der sich an dieser Stelle bestens übertragen lässt: „Nicht politisch zu sein, ist ein Privileg. Es ist das Privileg der Unbetroffenheit.“ Und Jule Jankowski, Host des Podcast „Good Work“ antwortete: „Ich würde sogar noch weitergehen: die wahre Dekadenz besteht darin, die Privilegien einer Demokratie bei vollem politischem Desinteresse genießen zu wollen.“[7]

Es ist das Privileg der (vermeintlichen) Unbetroffenheit, dass Politiker so handeln lässt, wie es Herr Buschmann getan hat.

Immerhin: In anderen Punkten könnten sich die EU-Institutionen dagegen einig werden. Mit dem Gewaltschutzgesetz soll etwa das Verstümmeln weiblicher Genitalien in ganz Europa zur Straftat werden – was es bemerkenswerterweise heute, Anfang 2024, noch nicht ist! Zudem sollen das Stalking und Mobbing im Internet EU-weit unter Strafe gestellt werden. Das Gleiche gilt für das böswillige Weiterverbreiten intimer Aufnahmen.

• [1] https://centreforfeministforeignpolicy.org/2024/01/29/dringender-offener-brief-an-justizminister-buschmann/
• [2] Z.B. hier https://www.genialokal.de/Produkt/Caroline-Criado-Perez/Unsichtbare-Frauen_lid_39866717.html?storeID=sattler
• [3] https://centreforfeministforeignpolicy.org/2024/01/29/dringender-offener-brief-an-justizminister-buschmann/
• [4] https://www.bundestag.de/webarchiv/textarchiv/2016/kw27-de-selbstbestimmung-434214
• [5] Z.B. hier https://taz.de/Offener-Brief-zu-EU-Richtlinie/!5985733/ oder hier https://www.zeit.de/gesellschaft/zeitgeschehen/2024-02/sexuelle-gewalt-vergewaltigung-frauen-taeter-gesetz-marco-buschmann
• [6] https://www.brisant.de/stars/offener-brief-gewalt-frauen-104.html
• [7] https://www.linkedin.com/posts/annahita-esmailzadeh_ich-habe-einen-sichtbaren-migrationshintergrund-activity-7152905021876011008-u9Pe?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

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Flugzeugmodus

Sich selbst in den Flugzeug-Modus bringen, also nicht verfügbar und ansprechbar sein, keine Emails und Benachrichtigungen bekommen: Das ist der beste Rahmen, um sich voller Fokus auf eine Sache zu konzentrieren, die wichtig ist.

Zeit für Ihr Zeitmanagement

Aber wann mache ich das mit dem Flugmodus? Hierfür bedarf es einer Zeitplanung, in der Zeit für fokussiertes Arbeiten an konkreten Zielen vorgesehen ist. Wer geplant arbeitet, arbeitet nicht nur effizienter, sondern geht auch nach der Arbeit zufriedener nach Hause. Planen Sie nicht nur täglich Zeit für Ihr Zeitmanagement ein, sondern halten Sie sich streng an diesen Termin mit sich selbst. Es ist der wichtigste Termin Ihres Arbeitstages.

Nein-Sagen

Und was, wenn ich das nicht kann, weil ich zu viel zu tun habe? Es klingt zunächst radikal und sehr unsympathisch: Dann machen Sie doch „nein“ zu einer gern genutzten Antwort! Das, was auf Ihrer Liste oben steht, ist es wert, vor weniger Relevantem geschützt zu werden. Auch, wenn Sie (aus emotionalen Gründen?) gern oft erstmal ‚ja!‘ antworten würden.

Fokuszeit

Und was ist, wenn ich zwar fokussiert arbeiten möchte, aber mich trotzdem immer jemand stört? Dann finden Sie zunächst heraus, zu welcher Tageszeit Sie am besten, konzentriertesten und produktivsten sind. Blocken Sie diese zwei bis drei Stunden am besten täglich als ‚Fokuszeit‘ in Ihrem Kalender. Machen Sie einen nicht verschiebbaren und nicht verhandelbaren Termin mit sich selbst und kommunizieren Sie dieses Zeitfenster Ihrem Team: Für die wichtigsten Aufgaben, die Ihre eigenen Ziele voranbringen.

Der Preis des Erfolgs

Tja. Die eigenen Ziele! Eh illusorisch, die zu erreichen? Scheinen sie wie reine Utopie? Das Rezept zum Erfolg ist bei radikaler Ehrlichkeit simpel: Entscheiden Sie, was Sie erreichen wollen (radikal ehrlich hinzuschauen ist dagegen gar nicht so einfach). Eruieren Sie, was Sie für das Erreichen des Ziels ‚bezahlen‘ müssen, entscheiden Sie dann, ob Sie (wirklich!) bereit sind diesen ‚Preis‘ zu bezahlen. Und dann legen Sie entweder richtig los, oder machen Sie Ihren Frieden damit, dass der Preis Ihnen ehrlicherweise zu hoch ist.

Delegation

Bei den Ziele, die ich im Sinne des Unternehmens verfolge, darf ich mir ja sogar helfen lassen.  Delegation ist als Führungskraft sogar meine Aufgabe. Sich helfen lassen ist Vertrauenssache und ein gutes Training, um das Gleichgewicht zwischen Gelassenheit und Begleitung zu finden. Suchen Sie nicht Ihren perfekten Ersatz, sondern finden Sie jemanden, der oder die es mit etwas Hilfe gut machen wird – wenngleich vielleicht anders, als Sie es selbst machen würden.

Meetings bedacht einsetzen

Zusammenarbeit braucht Momente der Abstimmung. Aber welcher Weg ist passend, ein Meeting, eine E-Mail, ein Anruf? Spätestens seit der Pandemie sind Meetings sowohl sehr en vogue als auch sehr verschrien, weil oft überflüssige Zeitfresser. Vieles kann außerhalb eines Meetings erledigt werden, insbesondere die Arbeit an sich!

Agieren, statt zu reagieren

Zurück am eigenen Schreibtisch stapeln sich die Aufgaben. Wenn Sie Ihre eigenen Ziele (für das Unternehmen) auch erreichen möchten, sorgen Sie dafür, dass Ihr ‚active to-do‘ jederzeit größer ist als Ihr ‚passive to-do‘. In anderen Worten: agieren Sie, statt nur zu reagieren. Das braucht Übersicht – also ein regelmäßiges Zurücktreten – und es braucht Mut, weil sich Ihr Umfeld über Ihre zurückgehende Verfügbarkeit wundern wird. Aber wenn es Ihnen gelingt, höflich und konsequent dranzubleiben, zuweilen auch mal Ihre Bewegründe erläutern, werden sich die anderen überraschend schnell an Ihre neuen Prioritäten gewöhnen.

Nicht alles (besser) wissen

Chefinnen und Chefs die sagen, dass sie etwas nicht wissen, sind schlau. Wenn die Führungsperson alles am besten weiß, dann hat das Unternehmen mehrere existenzielle Probleme. Wer als Führungsperson genuin daran interessiert ist seine Mitarbeitenden zu integrieren, zu entwickeln und besser zu machen, der oder die motiviert und bindet das Wertvollste, was es im Unternehmen gibt: die wirklich guten Leute. Und die sollen und müssen in bestimmten Themenfeldern mehr wissen als Sie selbst! Deswegen ist es ein gutes Zeichen, wenn Sie sich trauen zu sagen: „Keine Ahnung. Was würdet ihr machen?“

Positive Fehlerkultur

Eine der wertvollsten Fähigkeiten in unserer schnellen und multidimensionalen Welt ist die Problemlösungskompetenz. Aber nur wer Fehler machen darf, hat eine Chance, belastbare Antworten auf komplizierte Fragen zu finden. Das bedeutet: Um Herausforderungen wirksam zu meistern braucht es eine positive Fehlerkultur. Wenn Führungskräfte (und alle anderen) sich trauen (und sich trauen dürfen!) mutig hinzuschauen, dann fördert das massiv die Innovationskraft im Haus. Aus dem Fehler einer Person können viele andere lernen.

Wir hoffen, dass auch für Sie etwas dabei war. Uns ist bewusst, dass es durchaus unterschiedliche Ansichten zu vielen dieser Punkte geben kann, und wir würden uns freuen, darüber mit Ihnen ins Gespräch zu kommen.

Martin Liss und Lara Buschmann

Letztlich aber bleibt jeder Impuls nicht mehr als ein netter Kalenderblattspruch, wenn er nicht den Weg in die Wirklichkeit findet. Und da fängt die Arbeit an:

1. Was wollen Sie eigentlich? Stellen Sie sich konkret vor sie hätten diese Maßnahme bereits erfolgreich umgesetzt. Wie genau fühlt sich das an? Was ist dann anders? Was könnte unangenehm werden? Lohnt es sich, die Widerstände zu überwinden?
2. Bilden Sie Allianzen. Tauschen Sie sich mit einer oder zwei Vertrauenspersonen aus, holen Sie sich ehrliches Feedback, nehmen Sie reale Hindernisse ernst, überwinden Sie sie durch Kompromisse. Aber: Geben Sie die Sache nicht komplett aus der Hand. „Das wird schon werden“ ist seit Ikarus keine gute Idee.
3. Zerlegen Sie das Vorhaben in kleine Schritte oder testen Sie es im Kleinen. Beispiel: Sie wollen „deep work mornings“ einführen. Führen Sie dies erst testweise an zwei oder drei Tagen und in einer Abteilung ein, justieren Sie nach einer gewissen Zeit nach und weiten Sie das Projekt dann aus.
4. Weil es eben nicht „von allein schon werden wird“ muss klar sein wer wofür verantwortlich ist und es muss ausreichend Zeit für Umstellung eingeräumt werden. Studien belegen: Es braucht mindestens 70 Wiederholungen, damit komplexe Veränderungen zu neuen Gewohnheiten werden.
5. Kommunizieren Sie. Es klingt banal, aber indem Sie offen und ehrlich sagen, was passiert, machen Sie aus Betroffenen Beteiligte – und das hilft entscheidend. Am Rande bemerkt ist es ein vermeidbares Missverständnis, dass jede:r der informiert wird auch mitentscheiden dürfte. Das kann man freundlich auflösen.
6. Bleiben Sie weich, fluide. Gestehen Sie Rückschläge ein, lernen Sie aus Fehlern, aber fließen Sie weiter unbeirrt in Richtung ihres Ziels.
7. Holen Sie sich Hilfe. Zugegeben: Das klingt ein bisschen nach Eigenwerbung. Es kann aber tatsächlich sehr hilfreich sein, Externe hinzuzuziehen. Ein neuer Blickwinkel, eine frische Sichtweise, eine professionelle Begleitung, und jemand mit dem man auch die Verantwortung teilen kann. Bei Veränderungen in Teams oder Unternehmen geht es oft auch um Erfahrung und Rollen im Prozess. Sie müssen nicht alles alleine schultern.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

„Das war doch klar: dass wird nichts!“
„Gut, dass das jemand anders verbockt hat“
„wer nichts macht, macht nichts falsch“

Max Mustermann / Susi Sonnenschein

Wenn Mitarbeitende in Organisationen so denken, dann entwickeln sich weder die Menschen noch die Unternehmen – und nicht wenige dieser Firmen verschwinden irgendwann vom Markt. Eine der wertvollsten Fähigkeiten in unserer schnellen und multidimensionalen Welt ist die Problemlösungskompetenz. Um Herausforderungen wirksam zu meistern braucht es positiven Fehlerkultur. Denn nur wer Fehler machen darf, hat eine Chance, belastbare Antworten auf komplizierte Fragen zu finden.

Menschen, die den täglichen Herausforderungen mit Offenheit und Leichtigkeit begegnen schaffen nicht nur ein angenehmes Arbeitsklima – sie ermöglichen auch Wachstum und Lernen für sich und andere. Nur zu leicht verlieren wir uns in einem Problem, suchen nach Schuldigen oder steigen ein ins Drama, anstatt zugewandt und konstruktiv nach dem Grund des Problems und – noch wichtiger – nach einer Lösung zu suchen. Darüberhinaus tendieren wir in vielen Gesellschaftsbereichen heute zu einer Begründungskultur: Anstatt uns um die Lösung zu bemühen, verlieren wir Zeit und Energie bei der Suche nach Gründen.

So verlassen wir schleichend eine Leistungskultur, in der Fehler als Optimierungsanlässe noch eher willkommen waren.  

„Wir haben diese Entscheidung im Unternehmen getroffen. Das war falsch. Ich selbst war auch dafür und habe mich für die Umsetzung eingesetzt. Lassen Sie uns mal nachdenken. Was haben wir alle – einschließlich ich – falsch gemacht? Und vor allem: Wie machen wir es ab morgen besser?“

Führungskraft XY

Wenn Führungskräfte (und alle anderen) sich trauen und sich trauen dürfen so mutig hinzuschauen, dann fördert das massiv die Innovationskraft im Haus. So zu arbeiten, trägt zu einer Kultur bei, die die lösungsorientierte Perspektive verlangt, um Probleme konstruktiv anzugehen – und aus Fehlern wirklich zu lernen. Denn Fehler kosten vielleicht Geld – aber sie sind wertvolle Informationen! Und die sind Gold wert.

Aber wie geht das?

• Positive Fehlerkultur lässt sich nicht verordnen.
• Um diese Werte und Sichtweisen einzuführen und zu verankern, müssen sie in unterschiedlichen Formaten wie Führungskräftearbeit oder auch in Kommunikationstrainings hinterlegt werden.
• Es ist außerdem möglich und evtl. besonders zielführend, positive Führungskultur nicht als Kernthema, sondern im Rahmen vom Teambuilding oder Strategie-Workshops zu etablieren.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

„Ich habe keine Ahnung!“ hört man von Geschäftsführer:innen oder anderen Führungspersonen vergleichsweise selten. ‚So ein richtiger Boss, der muss doch wissen, was Sache ist und die Dinge fest in der Hand haben‘ – oder?

Wir glauben: Nein, im Gegenteil. Chef:innen die sagen, dass sie etwas nicht wissen, sind schlau.

Chef:in wird man meist, weil man fachlich gut ist. Aber zum Chef:innentum braucht es ganz andere Fähigkeiten, nämlich die vielzitierten wie nebulösen „Führungsqualitäten“. Was das genau sein soll, wie man diese Qualitäten erwirbt oder ob Führen am Ende gar einfach ein Talent ist, das man gar nicht lernen kann… darüber haben schon viele schlaue Leute viele dicke Bücher geschrieben. Darum geht’s uns hier gar nicht. 

Uns geht es um Folgendes: Wenn die Führungsperson über alles am meisten weiß, dann hat das Unternehmen mehrere existenzielle Probleme. Hier sind die drei schlimmsten:

1. Falls die Führungsperson (egal aus welchem Grund) ausfällt steht das Unternehmen auch fachlich kopflos da und wird handlungsunfähig – oder muss improvisieren.
2. Mitarbeitende denken nicht für das Unternehmen, sondern wollen es vor allem der Chefin recht machen. Das geht manchmal gut, ist aber meistens der Anfang vom Ende.
3. Wenn der Boss alles kann und alles weiß, dann haben die Mitarbeitenden keine Chance sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Sie machen niemals ‚ihr Ding‘ sondern immer ‚Chefs Ding‘. Für Motivation, Verantwortungsübernahme und Mitgestaltung ist das Gift.
4. (okay, vier Gründe) Wer glaubt denn ernsthaft, dass er/sie selbst alles jederzeit tatsächlich besser kann? Wer das wirklich glaubt braucht keine Mitarbeitenden, sondern Hilfe.

Deshalb: Halten Sie es aus, dass Ihre Mitarbeitenden selbst aktiv arbeiten und Verantwortung übernehmen. Auch wenn es manchmal etwas länger dauert oder andere Wege gegangen werden. Wer als Führungsperson genuin daran interessiert ist, seine Mitarbeitenden zu integrieren, zu entwickeln und besser zu machen, der oder die motiviert und bindet das Wertvollste, was es im Unternehmen gibt: die wirklich guten Leute.

Deswegen trauen Sie sich zu sagen: „Keine Ahnung. Was würdet ihr machen?“, auch wenn das nur zur Hälfte stimmt. Und dann steuern Sie eher den Prozess, der entsteht, als dass Sie ihren Mitarbeitenden sagen, was sie genau zu tun haben. 

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

„Machen Sie, sonst wird mit Ihnen gemacht!“ Mit diesem ebenso schlichten wie handfesten Ratschlag hat einer meiner früheren Chefs mich – den jungen Martin Liss – einst ins Grübeln gebracht. Vielleicht war es die erste Lektion in Leadership, die ich je lernen durfte. Im heutigen Business-Sprech würde man wahrscheinlich sagen: „Bleiben Sie im Driver Seat“.

Wenn man in einer Führungsposition ist, wollen viele Menschen vieles von einem: Informationen, Freigaben, Inspiration, Rückmeldung, Absicherung, Zeit, Zuneigung, Einordnung, Korrektur, Bestärkung, … es nimmt kein Ende. Besonders fordernd wird es für Chefinnen und Chefs, wenn sich im Unternehmen die Legende etabliert hat, dass er/sie der/die bessere, klügere und kompetentere Fachperson sei. Dann wird es dringend Zeit, an Themen wie Hierarchien, Verantwortlichkeiten und Erwartungen zu arbeiten – aber das ist ein anderes Thema.

Hier ist unser Punkt: Wenn Sie zunächst immer dem hinterher arbeiten, was andere Ihnen auf den Tisch legen, dann werden Sie nie konsequent an dem arbeiten, was Sie selbst gestalten oder erreichen wollen.

Wir sagen nicht: Scheren Sie sich nicht um das, was andere von Ihnen brauchen. Wir sagen: Scheren Sie sich zuerst um das, wofür Sie primär im Unternehmen sind. Was Sie gestalten wollen und müssen, was wiederum Ihre Chef:innen von Ihnen erwarten, was Ihren Bereich weiterbringt, und ja: wofür Sie bezahlt werden.

• Nehmen Sie sich 15 Minuten Zeit und betrachten Sie einmal, was auf Ihrem Schreibtisch liegt (bzw. auf Ihrer Aufgabenliste steht).
• Prüfen Sie, wie viele Dinge Sie tun, weil andere Sie damit betraut haben (‚passive to-do‘) und wieviel Zeit und Energie Sie aufwenden, um die Dinge voranzubringen, die Sie sich selbst proaktiv vorgenommen haben, um Ihre eigenen Ziele zu erreichen (‚active to-do‘).

Sorgen Sie dafür, dass Ihr ‚active to-do‘ jederzeit größer ist als Ihr ‚passive to-do‘.

Das braucht Übersicht – also ein regelmäßiges Zurücktreten – und es braucht Mut, weil Sie der Verwunderung entgegentreten müssen, die Ihr zurückgehendes Engagement für anderer Menschen Anliegen hervorrufen wird. Aber wenn es Ihnen gelingt, höflich und konsequent dranzubleiben, werden sich die anderen überraschend schnell an Ihre neuen Prioritäten gewöhnen.

Und Sie agieren plötzlich, statt meist nur zu reagieren: Im Fahrersitz durchs eigene (Arbeits-)Leben.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

Vor lauter Meetings kommt man gar nicht mehr zum Arbeiten. Da wirken die neuesten Heilsversprechen aus der New-Work-Szene à la ‚meeting-free mornings‘ wie eine Offenbarung. Simpel, aber genial. Auf die Idee hätten man ja selbst auch kommen können…

Die meisten Meetings werden zu gedankenlos einberufen oder beibehalten, unvorbereitet abgehalten, bringen die Sache kaum weiter – und sie dauern zu lange. So unser Eindruck, den viele andere Beratende und Führungskräfte sichtbar teilen. Ein sicheres Indiz ist, wenn Menschen innerhalb des Meetings ihre eigentliche Arbeit zu dem Thema des Meetings erledigten. Wenn jemand im Meeting seine Mails checkt, ist das nochmal ein anderes Problem. 

Achten Sie beim nächsten Mal drauf: Soll das wirklich so bleiben?

Natürlich ist es sehr wichtig, sich mit Kolleg:innen zu treffen, sich zu begegnen, sich auszutauschen und auch gemeinsam zu arbeiten. Aber wie so oft gilt auch hier: genauer hinschauen lohnt sich, und die ‚Magie liegt im Wie‘. 

Ein paar Ansätze:

• Meeting oder E-Mail, das ist hier die Frage. Kann das, was zu kommunizieren ist, nicht einfacher per Mail oder Telefon kommuniziert werden? Indikator: Wird man am Ende des Meetings eine Mail ankündigen, in der alles Wichtige nochmal zusammengefasst ist, dann schicken Sie doch einfach gleich die Mail. Wichtigste Ausnahme: die soziale Komponente. Manche Dinge werden besser persönlich besprochen.
• Meetingdisziplin durch Fokus-Polizei. Jemand wird benannt, der oder die darauf achtet, dass wirklich nur das Thema des Meetings bearbeitet wird und niemand „vom Hölzchen auf Stöckchen“ kommt. Hierdurch werden Meetings nämlich nicht nur viel länger als nötig, sie frustrieren auch inhaltlich sehr. Man hat verschiedenste Themen angerissen, aber keines befriedigend bearbeitet – oft nicht mal das Thema des Meetings selbst. Hier hilft zudem ein ‚Themenspeicher‘, in den alle anderen Themen geschrieben werden.
• Wer steht kommt weiter.  Schluss mit Konferenztischen, Kaffeekannen und Knabbereien. Wer sich gemütlich einrichtet hat, der sorgt dafür, dass das so bleibt. Es geht aber um die Sache. Halten Sie mehr Meetings im Stehen ab oder gehen sie gar Spazieren!
• Das harte Regiment der Sitzungsleitung. Wer das Meeting leitet, darf…nun ja: das Meeting tatsächlich leiten und lenken. Und muss das auch mutig tun! Schluss mit „es wurde schon alles gesagt, nur noch nicht von jedem“. Im Gegenzug kriegt jedes Meeting eine  schriftliche Zusammenfassung, die die wichtigsten Ergebnisse als Bullet Points sichert – und zwar tatsächlich nur die Ergebnisse!

Natürlich: Letztlich entscheidet Ihr Fingerspitzengefühl als Führungskraft, welches Thema welches Meeting braucht (oder eben nicht), und was Sie Ihrem Team zumuten können. Unserer Erfahrung nach ist das allerdings mehr als Sie vielleicht glauben. Zum Beispiel auch ein ,meeting-free morning‘ an dem alle tatsächlich zwischen 9 und 12 einfach ihren Job machen – ganz ohne Meetings.

Wenn Sie mehr über bessere Meetings wissen möchten oder eine Ausbildung zur Fokus-Spezialist:in anstreben, dann freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

Eigentlich muss man nur jemand anderem die Arbeit auf den Tisch legen, die man selbst nicht schafft, und zack! ist das Problem gelöst. Nur ist es ein Trugschluss zu glauben, man hätte nach dem Delegieren nichts mehr mit der Aufgabe zu tun. Denn Sie können zwar Arbeit, die Ihnen übertragen wurde, delegieren. Sie können sich aber nicht vollkommen der Verantwortung für das Ergebnis entziehen. 

Wer delegiert, muss aushalten, dass jemand anders die Dinge anders umsetzt, und muss dennoch Verantwortung übernehmen für das Resultat. Und trotzdem gilt natürlich: Delegation muss für Sie Arbeitserleichterung bedeuten, nicht zusätzliche Belastung. 

Delegation ist Führungsaufgabe und Vertrauenssache. Und Vertrauen ist die Summe positiver gemeinsamer Erfahrungen. Neben der Arbeitserleichterung, die gutes Delegieren mit sich bringt, sorgt der Vorgang im Idealfall auch für eine konstruktive Arbeitsatmosphäre und einen stärkeren Zusammenhalt im Team. Die Mannschaft lernt über Zeit, „wie wir hier arbeiten“. Es soll Leute geben, die delegieren auch deshalb sehr gerne, weil es motivierend für alle ist, gemeinsam etwas zu erreichen. Selbst wenn man selbst die Aufgabe vielleicht ein bisschen anders angegangen wäre.

Erste Schritte zu guter Delegation:

• Machen Sie sich Ihrer Erwartung bewusst: Delegation kann Sie entlasten, nimmt Ihnen aber als Führungskraft nicht gänzlich die Verantwortung.
• Suchen Sie nicht Ihren perfekten Ersatz, sondern finden Sie jemanden, der oder die es mit etwas Hilfe gut machen wird – wenngleich vielleicht anders, als Sie es machen würden.
• Schauen Sie genauer hin, wem Sie delegieren könnten: Richtigen Sie Ihren Blick nicht auf die Gründe, warum eine Person ungeeignet sein könnte, sondern auf die Stärken und Möglichkeiten, mit denen Sie ihre Zusammenarbeit so entwickeln können, dass zukünftig oder in Teilen eine Delegation möglich ist. 
• Delegieren Sie in einer positiven, wohlwollenden Atmosphäre. Kippen Sie niemandem einfach Arbeit auf den Tisch. 
• Formulieren Sie die Aufgabe und die Ergebniserwartung möglichst konkret, mit terminlichen und betriebswirtschaftlichen Vorgaben.
• Lassen Sie Ihr Gegenüber spüren, dass Sie ihn oder sie brauchen. Kommunizieren Sie, dass Delegieren kein ‚Loswerden‘, sondern Ausdruck einer vertrauensvollen Zusammenarbeit ist. 
• Für Fortgeschrittene: Suchen Sie in Ihren Aufgaben diejenigen heraus, die Sie selbst zwar auch machen könnten, von denen Sie aber wissen, dass sie Mitarbeitende besonders motivieren würden. Und delegieren Sie diese ganz bewusst.
• Planen Sie immer auch Zeit für konstruktives Feedback ein.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

Wer mit erfahrenem Blick durch die Berater-Welten streift wird schnell erkennen: Das heutige Fundstück kommt aus den USA. Nirgendwo sind die Weisheiten plakativer, die Ratschläge simpler und die Versprechungen… nun ja: vielversprechender. 
Wer aber die Verfasser dieser Zeilen (also uns) ein wenig kennt weiß: Wir mögen es schon gerne differenzierter. Trotzdem ist das heutige Fundstück eines, das ein paar Momente des Nachdenkens unbedingt lohnt. In seiner vermeintlichen Banalität ist’s schon fast eine Frechheit – und gerade dadurch bringt es einen höchst gültigen Grundsatz treffend auf den Punkt:
Wirklich vieles ist möglich, wenn wir nur wirklich bereit sind den entsprechenden Preis dafür zu bezahlen. 
Das ist keine kapitalistische Aussage, denn ‚Preis‘ ist hier grundsätzlicher zu verstehen. ‚Preis‘ meint natürlich ‚Anstrengung‘, ‚Einsatz‘, sogar ‚Opfer’ oder manchmal auch einfach ‚Fokussieren auf‘. 
Im Berufsleben (und auch privat) bedeutet „das geht (wirklich) nicht!“ viel öfter als wir zugeben wollen: „Ehrlicherweise bin ich nicht bereit, den Aufwand zu betreiben / die Situation zu ertragen / das Risiko einzugehen das nötig ist, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.“ 
Das fast universelle Rezept zum Erfolg ist bei radikaler Ehrlichkeit demnach ziemlich simpel: 

• Entscheiden Sie, was Sie erreichen wollen. 
• Eruieren Sie, was Sie dafür ‚bezahlen‘ müssen. 
• Entscheiden Sie dann, ob Sie (wirklich!) bereit sind diesen Preis zu bezahlen. 
• Und dann legen Sie entweder richtig los, oder machen Sie Ihren Frieden damit, dass der Preis Ihnen ehrlicherweise zu hoch ist.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss