Letztlich aber bleibt jeder Impuls nicht mehr als ein netter Kalenderblattspruch, wenn er nicht den Weg in die Wirklichkeit findet. Und da fängt die Arbeit an:

1. Was wollen Sie eigentlich? Stellen Sie sich konkret vor sie hätten diese Maßnahme bereits erfolgreich umgesetzt. Wie genau fühlt sich das an? Was ist dann anders? Was könnte unangenehm werden? Lohnt es sich, die Widerstände zu überwinden?
2. Bilden Sie Allianzen. Tauschen Sie sich mit einer oder zwei Vertrauenspersonen aus, holen Sie sich ehrliches Feedback, nehmen Sie reale Hindernisse ernst, überwinden Sie sie durch Kompromisse. Aber: Geben Sie die Sache nicht komplett aus der Hand. „Das wird schon werden“ ist seit Ikarus keine gute Idee.
3. Zerlegen Sie das Vorhaben in kleine Schritte oder testen Sie es im Kleinen. Beispiel: Sie wollen „deep work mornings“ einführen. Führen Sie dies erst testweise an zwei oder drei Tagen und in einer Abteilung ein, justieren Sie nach einer gewissen Zeit nach und weiten Sie das Projekt dann aus.
4. Weil es eben nicht „von allein schon werden wird“ muss klar sein wer wofür verantwortlich ist und es muss ausreichend Zeit für Umstellung eingeräumt werden. Studien belegen: Es braucht mindestens 70 Wiederholungen, damit komplexe Veränderungen zu neuen Gewohnheiten werden.
5. Kommunizieren Sie. Es klingt banal, aber indem Sie offen und ehrlich sagen, was passiert, machen Sie aus Betroffenen Beteiligte – und das hilft entscheidend. Am Rande bemerkt ist es ein vermeidbares Missverständnis, dass jede:r der informiert wird auch mitentscheiden dürfte. Das kann man freundlich auflösen.
6. Bleiben Sie weich, fluide. Gestehen Sie Rückschläge ein, lernen Sie aus Fehlern, aber fließen Sie weiter unbeirrt in Richtung ihres Ziels.
7. Holen Sie sich Hilfe. Zugegeben: Das klingt ein bisschen nach Eigenwerbung. Es kann aber tatsächlich sehr hilfreich sein, Externe hinzuzuziehen. Ein neuer Blickwinkel, eine frische Sichtweise, eine professionelle Begleitung, und jemand mit dem man auch die Verantwortung teilen kann. Bei Veränderungen in Teams oder Unternehmen geht es oft auch um Erfahrung und Rollen im Prozess. Sie müssen nicht alles alleine schultern.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

„Das war doch klar: dass wird nichts!“
„Gut, dass das jemand anders verbockt hat“
„wer nichts macht, macht nichts falsch“

Max Mustermann / Susi Sonnenschein

Wenn Mitarbeitende in Organisationen so denken, dann entwickeln sich weder die Menschen noch die Unternehmen – und nicht wenige dieser Firmen verschwinden irgendwann vom Markt. Eine der wertvollsten Fähigkeiten in unserer schnellen und multidimensionalen Welt ist die Problemlösungskompetenz. Um Herausforderungen wirksam zu meistern braucht es positiven Fehlerkultur. Denn nur wer Fehler machen darf, hat eine Chance, belastbare Antworten auf komplizierte Fragen zu finden.

Menschen, die den täglichen Herausforderungen mit Offenheit und Leichtigkeit begegnen schaffen nicht nur ein angenehmes Arbeitsklima – sie ermöglichen auch Wachstum und Lernen für sich und andere. Nur zu leicht verlieren wir uns in einem Problem, suchen nach Schuldigen oder steigen ein ins Drama, anstatt zugewandt und konstruktiv nach dem Grund des Problems und – noch wichtiger – nach einer Lösung zu suchen. Darüberhinaus tendieren wir in vielen Gesellschaftsbereichen heute zu einer Begründungskultur: Anstatt uns um die Lösung zu bemühen, verlieren wir Zeit und Energie bei der Suche nach Gründen.

So verlassen wir schleichend eine Leistungskultur, in der Fehler als Optimierungsanlässe noch eher willkommen waren.  

„Wir haben diese Entscheidung im Unternehmen getroffen. Das war falsch. Ich selbst war auch dafür und habe mich für die Umsetzung eingesetzt. Lassen Sie uns mal nachdenken. Was haben wir alle – einschließlich ich – falsch gemacht? Und vor allem: Wie machen wir es ab morgen besser?“

Führungskraft XY

Wenn Führungskräfte (und alle anderen) sich trauen und sich trauen dürfen so mutig hinzuschauen, dann fördert das massiv die Innovationskraft im Haus. So zu arbeiten, trägt zu einer Kultur bei, die die lösungsorientierte Perspektive verlangt, um Probleme konstruktiv anzugehen – und aus Fehlern wirklich zu lernen. Denn Fehler kosten vielleicht Geld – aber sie sind wertvolle Informationen! Und die sind Gold wert.

Aber wie geht das?

• Positive Fehlerkultur lässt sich nicht verordnen.
• Um diese Werte und Sichtweisen einzuführen und zu verankern, müssen sie in unterschiedlichen Formaten wie Führungskräftearbeit oder auch in Kommunikationstrainings hinterlegt werden.
• Es ist außerdem möglich und evtl. besonders zielführend, positive Führungskultur nicht als Kernthema, sondern im Rahmen vom Teambuilding oder Strategie-Workshops zu etablieren.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss