Letztlich aber bleibt jeder Impuls nicht mehr als ein netter Kalenderblattspruch, wenn er nicht den Weg in die Wirklichkeit findet. Und da fängt die Arbeit an:

1. Was wollen Sie eigentlich? Stellen Sie sich konkret vor sie hätten diese Maßnahme bereits erfolgreich umgesetzt. Wie genau fühlt sich das an? Was ist dann anders? Was könnte unangenehm werden? Lohnt es sich, die Widerstände zu überwinden?
2. Bilden Sie Allianzen. Tauschen Sie sich mit einer oder zwei Vertrauenspersonen aus, holen Sie sich ehrliches Feedback, nehmen Sie reale Hindernisse ernst, überwinden Sie sie durch Kompromisse. Aber: Geben Sie die Sache nicht komplett aus der Hand. „Das wird schon werden“ ist seit Ikarus keine gute Idee.
3. Zerlegen Sie das Vorhaben in kleine Schritte oder testen Sie es im Kleinen. Beispiel: Sie wollen „deep work mornings“ einführen. Führen Sie dies erst testweise an zwei oder drei Tagen und in einer Abteilung ein, justieren Sie nach einer gewissen Zeit nach und weiten Sie das Projekt dann aus.
4. Weil es eben nicht „von allein schon werden wird“ muss klar sein wer wofür verantwortlich ist und es muss ausreichend Zeit für Umstellung eingeräumt werden. Studien belegen: Es braucht mindestens 70 Wiederholungen, damit komplexe Veränderungen zu neuen Gewohnheiten werden.
5. Kommunizieren Sie. Es klingt banal, aber indem Sie offen und ehrlich sagen, was passiert, machen Sie aus Betroffenen Beteiligte – und das hilft entscheidend. Am Rande bemerkt ist es ein vermeidbares Missverständnis, dass jede:r der informiert wird auch mitentscheiden dürfte. Das kann man freundlich auflösen.
6. Bleiben Sie weich, fluide. Gestehen Sie Rückschläge ein, lernen Sie aus Fehlern, aber fließen Sie weiter unbeirrt in Richtung ihres Ziels.
7. Holen Sie sich Hilfe. Zugegeben: Das klingt ein bisschen nach Eigenwerbung. Es kann aber tatsächlich sehr hilfreich sein, Externe hinzuzuziehen. Ein neuer Blickwinkel, eine frische Sichtweise, eine professionelle Begleitung, und jemand mit dem man auch die Verantwortung teilen kann. Bei Veränderungen in Teams oder Unternehmen geht es oft auch um Erfahrung und Rollen im Prozess. Sie müssen nicht alles alleine schultern.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

Vor lauter Meetings kommt man gar nicht mehr zum Arbeiten. Da wirken die neuesten Heilsversprechen aus der New-Work-Szene à la ‚meeting-free mornings‘ wie eine Offenbarung. Simpel, aber genial. Auf die Idee hätten man ja selbst auch kommen können…

Die meisten Meetings werden zu gedankenlos einberufen oder beibehalten, unvorbereitet abgehalten, bringen die Sache kaum weiter – und sie dauern zu lange. So unser Eindruck, den viele andere Beratende und Führungskräfte sichtbar teilen. Ein sicheres Indiz ist, wenn Menschen innerhalb des Meetings ihre eigentliche Arbeit zu dem Thema des Meetings erledigten. Wenn jemand im Meeting seine Mails checkt, ist das nochmal ein anderes Problem. 

Achten Sie beim nächsten Mal drauf: Soll das wirklich so bleiben?

Natürlich ist es sehr wichtig, sich mit Kolleg:innen zu treffen, sich zu begegnen, sich auszutauschen und auch gemeinsam zu arbeiten. Aber wie so oft gilt auch hier: genauer hinschauen lohnt sich, und die ‚Magie liegt im Wie‘. 

Ein paar Ansätze:

• Meeting oder E-Mail, das ist hier die Frage. Kann das, was zu kommunizieren ist, nicht einfacher per Mail oder Telefon kommuniziert werden? Indikator: Wird man am Ende des Meetings eine Mail ankündigen, in der alles Wichtige nochmal zusammengefasst ist, dann schicken Sie doch einfach gleich die Mail. Wichtigste Ausnahme: die soziale Komponente. Manche Dinge werden besser persönlich besprochen.
• Meetingdisziplin durch Fokus-Polizei. Jemand wird benannt, der oder die darauf achtet, dass wirklich nur das Thema des Meetings bearbeitet wird und niemand „vom Hölzchen auf Stöckchen“ kommt. Hierdurch werden Meetings nämlich nicht nur viel länger als nötig, sie frustrieren auch inhaltlich sehr. Man hat verschiedenste Themen angerissen, aber keines befriedigend bearbeitet – oft nicht mal das Thema des Meetings selbst. Hier hilft zudem ein ‚Themenspeicher‘, in den alle anderen Themen geschrieben werden.
• Wer steht kommt weiter.  Schluss mit Konferenztischen, Kaffeekannen und Knabbereien. Wer sich gemütlich einrichtet hat, der sorgt dafür, dass das so bleibt. Es geht aber um die Sache. Halten Sie mehr Meetings im Stehen ab oder gehen sie gar Spazieren!
• Das harte Regiment der Sitzungsleitung. Wer das Meeting leitet, darf…nun ja: das Meeting tatsächlich leiten und lenken. Und muss das auch mutig tun! Schluss mit „es wurde schon alles gesagt, nur noch nicht von jedem“. Im Gegenzug kriegt jedes Meeting eine  schriftliche Zusammenfassung, die die wichtigsten Ergebnisse als Bullet Points sichert – und zwar tatsächlich nur die Ergebnisse!

Natürlich: Letztlich entscheidet Ihr Fingerspitzengefühl als Führungskraft, welches Thema welches Meeting braucht (oder eben nicht), und was Sie Ihrem Team zumuten können. Unserer Erfahrung nach ist das allerdings mehr als Sie vielleicht glauben. Zum Beispiel auch ein ,meeting-free morning‘ an dem alle tatsächlich zwischen 9 und 12 einfach ihren Job machen – ganz ohne Meetings.

Wenn Sie mehr über bessere Meetings wissen möchten oder eine Ausbildung zur Fokus-Spezialist:in anstreben, dann freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

Wer mit erfahrenem Blick durch die Berater-Welten streift wird schnell erkennen: Das heutige Fundstück kommt aus den USA. Nirgendwo sind die Weisheiten plakativer, die Ratschläge simpler und die Versprechungen… nun ja: vielversprechender. 
Wer aber die Verfasser dieser Zeilen (also uns) ein wenig kennt weiß: Wir mögen es schon gerne differenzierter. Trotzdem ist das heutige Fundstück eines, das ein paar Momente des Nachdenkens unbedingt lohnt. In seiner vermeintlichen Banalität ist’s schon fast eine Frechheit – und gerade dadurch bringt es einen höchst gültigen Grundsatz treffend auf den Punkt:
Wirklich vieles ist möglich, wenn wir nur wirklich bereit sind den entsprechenden Preis dafür zu bezahlen. 
Das ist keine kapitalistische Aussage, denn ‚Preis‘ ist hier grundsätzlicher zu verstehen. ‚Preis‘ meint natürlich ‚Anstrengung‘, ‚Einsatz‘, sogar ‚Opfer’ oder manchmal auch einfach ‚Fokussieren auf‘. 
Im Berufsleben (und auch privat) bedeutet „das geht (wirklich) nicht!“ viel öfter als wir zugeben wollen: „Ehrlicherweise bin ich nicht bereit, den Aufwand zu betreiben / die Situation zu ertragen / das Risiko einzugehen das nötig ist, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.“ 
Das fast universelle Rezept zum Erfolg ist bei radikaler Ehrlichkeit demnach ziemlich simpel: 

• Entscheiden Sie, was Sie erreichen wollen. 
• Eruieren Sie, was Sie dafür ‚bezahlen‘ müssen. 
• Entscheiden Sie dann, ob Sie (wirklich!) bereit sind diesen Preis zu bezahlen. 
• Und dann legen Sie entweder richtig los, oder machen Sie Ihren Frieden damit, dass der Preis Ihnen ehrlicherweise zu hoch ist.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

Es klingt zunächst radikal und unsympathisch: Machen Sie ‚nein’ zu Ihrer Standardantwort! Egal, ob es neue Arbeitsprojekte sind oder Einladungen zu irgendwelchen Aktivitäten: Wenn Sie zu Dingen ‚ja‘ sagen, die eigentlich nicht in Ihren Plan passen, dann (zer)stört das Ihre Prioritäten.

Klar: Manche Aufgaben müssen Sie übernehmen, zum Beispiel, weil es zu ihrem Job gehört. Das Plädoyer für’s ‚nein’ ist auch kein Plädoyer für die Faulheit oder den Egoismus – ganz im Gegenteil: Es ist ein Plädoyer dafür, sich wirklich mit voller Kraft auf das zu konzentrieren, auf das es (Ihnen) wirklich ankommt.

Wir Menschen sagen generell viel schneller ‚ja’ als ‚nein‘. Neinsagen ist vermeintlich unpopulär. Wer ‚ja‘ sagt ist offener, zugewandter, hilfsbereiter und kollegialer – wer zu oft ‚nein’ sagt isoliert sich oder gilt als schwierig. Oder? Die Magie liegt wie so oft im ‚wie‘ – und im gesunden Maß.
Es ist eine lohnende Übung, Absagen freundlich und wertschätzend zu begründen. Vor allem aber führt die Angst vor der Ausgrenzung wegen Neinsagens zu einer spannenden, tieferliegenden Grundsatzfrage, die jede:r für sich (oder auch im Coaching) einmal ganz genau betrachten sollte: Warum arbeite ich eigentlich? Ist Arbeiten für mich vorrangig ein soziales Ereignis, bei dem es mir wichtig ist in einer Gruppe eine attraktive Position einzunehmen? Oder arbeite ich eher um Ergebnisse zu erzielen, die mein Unternehmen und/oder mich selbst voranzubringen?

Natürlich ist es für jeden Menschen irgendwie ein Mix aus diesen und vielleicht noch ein paar anderen Motiven. Und wahrscheinlich gibt es die eine richtige Antwort mal wieder nicht.
Was wir sagen wollen: Arbeitszufriedenheit ist Lebenszufriedenheit. Und die entsteht auch dadurch, sich nicht zu viel aufzuhalsen – insbesondere nicht, wenn das, was da kommt, bei nüchterner (also nicht primär sozialer oder emotionaler) Betrachtung gar nicht zu meinen Zielen passt, sondern diese möglicherweise sogar durcheinanderbringt.
Auf Englisch gehts etwas handfester zu:If it’s not a ‚fuck yes!‘, then it’s a ‚no!‘.
Das, was auf Ihrer Liste oben steht, ist es wert, vor weniger Relevantem geschützt zu werden. Auch, wenn die emotionale Antwort erstmal ‚ja!‘ ist.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

Was wie eine Selbstverständlichkeit klingt oder wie ein Anachronismus, das kann eine Erkenntnis mit heftiger Tragweite sein: Wer seine Zeit wirklich gut nutzen möchte, muss sich Gedanken darüber machen was wann getan werden soll. So weit, so einfach? Nein, denn erstens kostet es Zeit, sich Gedanken über den Einsatz der eigenen Zeit zu machen. Und zweitens heißt etwas zu tun bei ganz vielen Menschen zugleich: Ganz viele andere Dinge, mindestens zu dieser Zeit, eben nicht zu tun. Das klingt banal? Vielleicht, ist es aber nicht. Denn genau darüber denken wir zu selten nach: was bekommt welche Zeit?

Im Alltag setzen wir uns doch an den Schreibtisch und fangen eben an: Mit dem was schon echt lange liegt, oder mit dem wo die Kolleg:innen drängeln, oder mit dem was jetzt aber wirklich dran ist, oder einfach mit dem was zuletzt reingeflattert kam. 
Morgens erst mal Mails checken ist übrigens der Anfang allen Übels.

Was einem kaum ein Zeitmanagement-Guru (und es gibt viele, und wir sind keine) sagt: Zeitmanagement kostet Zeit – und zwar die Art von Zeit, die es sich unbedingt zu investieren lohnt. Wer geplant arbeitet, arbeitet nicht nur effizienter, sondern geht auch nach der Arbeit zufriedener nach Hause. Dabei ist es übrigens egal, welche Zeitmanagement-Methode Sie nutzen wollen. Denn erst mal kostet jede Methode…genau: Zeit. Die Methode muss gelernt, geübt und beherrscht werden, sie muss zu mir passen, und sie kostet Zeit, um konsequent angewendet zu werden.

Egal ob Eisenhower-Matrix, Kanban-Philosophie, GTD, Management by Deadlines oder eine andere Methode: Planen Sie nicht nur täglich Zeit für Ihr Zeitmanagement ein, sondern halten Sie sich streng an diesen Termin mit sich selbst. Es ist der wichtigste Termin Ihres Arbeitstages.

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

Die Welt ist voll von Optimierungstools, Managementanwendungen und Produktivitäts-Apps. Trello, Asana, Jira, Monday, ToDo, Tasks, Evernote, Spark… Kaum kennt man eine Anwendung so gut, dass sie einem wirklich das (Arbeits-)Leben erleichtert, gibt es schon fünf neue, schickere, hippere Spielereien die einem ein noch besseres, glücklicheres und effizienteres Leben versprechen. 
Und vielleicht stimmt es sogar manchmal: Digitale Technologien machen die Arbeit heute in vielerlei Hinsicht effizienter und vernetzter. Aber (und das ist ein großes Aber!): Der Mensch kann immer nur wenige Impulse gleichzeitig verarbeiten. Es ist längst bewiesen: Multi-Tasking ist ein Fake. Man wird nicht zufriedener und die Arbeit wird nicht effizienter oder gar besser, nur weil eine ultraschicke App einen ständig nervt. 
Sondern Arbeit befriedigt dann, wenn man das erreicht, was man erreichen soll oder will: Am Ende des Tages geht es ums Machen. Und egal ob Sie Chefärztin, Bäcker, Sachbearbeiterin oder Lehrer sind: Gutes Machen braucht Fokus. 
Idealerweise kümmert man sich für eine angemessene Zeit ausschließlich und vollkommen konsequent um genau ein Thema, eine Aufgabe: Jede, ja wirklich jede Ablenkung ist dann abgeschaltet. Neudeutsch: Deep Work. Das klingt natürlich sexier als „Arbeiten wie früher als es noch kein Internet gab und das Sekretariat die Telefonanrufe angenommen hat“. Aber letztlich ist‘s genau das: Flugmodus an, Benachrichtigungen am Rechner aus, E-Mail-Programm ausgeschaltet, Tee bereitgestellt, Schild an die Tür und Kopf frei: voller Fokus auf diese eine Sache. 

Probieren Sie es einfach aus, sie haben nichts zu verlieren. Übrigens: Es ist schwerer als man denkt – und es fühlt es sich besser an als man glaubt. Versprochen!

Herzliche Grüße,
Lara Buschmann und Martin Liss

Tipp: Küchenwecker zur Hilfe nehmen: Die Pomodoro-Technik.

Was ist eine Organisation?

Oft denken wir beim bei dem Begriff Organisation an ein Organigramm. Wer zu wem gehört und wer wem etwas zu sagen hat, sagt viel über ein Unternehmen aus – allerdings sind diese Konstrukte nie der Anfang von Organisation, sondern eine Auswirkung davon. Man könnte dementsprechend auch sagen, dass Organigramme eine von mehreren Spitzen des „Eisbergs Organisation“ sind.  

Aus unserer Sicht ist eine Organisation ein System von Kommunikationen. Konkreter ist eine Organisation ein soziales System welches auf bestimmte Arbeitsergebnisse – mutmaßlich mit dem Ziel, seinen Organisationszweck zu erfüllen –  ausgerichtet ist. Es ist demzufolge ein Sozialsystem, welches nicht primär durch soziale Motivation zusammengehalten wird. Folglich gibt es innerhalb von Organisationen sowohl soziale wie auch nicht-soziale Subsysteme.

In einem solchen System finden nicht nur einzelne Entscheidungen statt, sondern etliche und von unterschiedlichen Akteursgruppen. In diesem Fall spricht man von Strukturen. Eine Entscheidung ist immer eine kommunikativ vermittelte Auswahl. In diesem Sinne unterliegen Organisationen ganz besonders den Herausforderungen der Kommunikation (siehe abermals dort). Und im Bemühen um Zielrichtung und Effizienz versuchen Organisationen, diese Herausforderungen durch formale Kommunikationsregeln und -strukturen (z.B. Hierarchien) abzusichern.

Woraus besteht eine Organisation?

Nimmt man alle Formalitäten, Insignien und Regeln zunächst weg, so sind Organisationen in ihrem Kern vergleichsweise komplexe (bewusste oder unbewusste) Entscheidungsprozesse. Diese wiederum bestehen aus (vielen und vielschichtigen) einzelnen Kommunikationen. Daneben oder dadurch entstehen, ganz automatisch, soziale Verbindungen: Jede Kommunikation hat neben der inhaltlichen auch eine Beziehungsebene, denn es ist unmöglich beziehungsfrei zu kommunizieren. Das gilt für Individuen wie auch für Gruppen intern und Gruppen untereinander. Also muss bei Organisationen (immer mindestens) auch die Beziehungsebene mitgedacht werden.

Was bringt das? Warum braucht es Organisationsberatung?

Prozesse, Entscheidungen und Kommunikationen in Organisationen definieren auch die jeweilige Organisation – sowohl als professionelle wie auch als soziale Systeme. Ein (gemeinsames?) Bewusstsein dafür, wie die Organisation „tickt“, was sie zusammenhält und funktional macht, aber auch wie sie mit Krisen und Problemen umgeht – all das macht die Organisation stärker, flexibler und damit zukunftssicherer. Gerade in einer Zeit in der es – vielleicht mehr als früher – für Organisationen darauf ankommt einerseits ihren Kern nicht zu verwässern und andererseits auf ständige Veränderungen produktiv und konstruktiv zu reagieren braucht es Bewusstsein, Klarheit, und Einigung auf eine gemeinsame Vision. Auch andere Herausforderungen zwischen Menschen oder Abteilungen können durch systemische Organisationsentwicklung und/oder Moderation gelöst und in neue konstruktive Energie umgewandelt werden.

Wer sollte sich mit Organisationen beschäftigen?

Über Organisationen nachzudenken und dieses Nachdenken in (neues) Handeln zu bringen ist für jede:n gut, der oder die in Organisationen Verantwortung trägt – unserer Überzeugung nach sind das jede und jeder, und eben nicht nur Führungskräfte. Teams sind stark, wenn sie ihr team-sein selbstständig und aktiv pflegen und fordern. Dazu gehören fachliche wie soziale Kompetenzen, und dazu gehört oft auch eine klare Blickrichtung über den Tellerrand hinaus. Oft sehen wir, dass schon der Prozess der Organisationsentwicklung in Arbeitsgruppen zu spannenden Perspektivwechseln anregt, neue Energien freisetzt und zu frischen Ansätzen auch des Miteinander motiviert.

Wir finden das schade, denn letztes Jahr sind auch viele tolle Sachen passiert! Die Herausforderung war und ist, diese tollen Sachen zu sehen. Obwohl oder weil die Pandemie für uns – vielmehr aber für andere – große Schwierigkeiten mit sich bringt.

• In 2020 fand in den USA ein wichtiger Machtwechsel statt. Sowohl im Präsidentenamt als auch in Kongress und Abgeordnetenhaus herrschen nun andere Mehrheitsverhältnisse, und es gibt zumindest die ernsthafte Hoffnung, dass so etwas wie Vernunft nach Washington DC zurückkehrt.
• Die EU hat ihr Klimaziel deutlich verschärft. Es ist leicht (und wahrscheinlich richtig) zu kritisieren, dass das alles noch immer viel zu lange dauert, aber ein Schritt in die richtige Richtung ist getan – immerhin.
• Mehrere Corona-Impfstoffe wurden schneller als je zuvor entwickelt, getestet und zugelassen. Bei aller Kritik an Impfstrategiestrategie und -logistik ist es doch gut, dass gerade hierzulande so schnell und erfolgreich geforscht wurde.
• Und die Erfolgsgeschichte des Gründerpaares von Biontech bietet eine Steilvorlage für mehr Diversität und Chancengleichheit in unserer Gesellschaft.
• Genauso wie das neue Parlament in Neuseeland.
• In Irland wurde erstmals das Polarlicht gesehen. Durch den fehlenden interkontinentalen Flugverkehr ist die Luft über der grünen Insel wieder so sauber, dass dieses zauberhafte Naturspektakel von Menschen gesehen werden kann.
• Eine Hochschule vergibt Stipendien zum Nichtstun, um vom Leistungsdenken wegzukommen.
• Mehrere Hotels öffneten ihre Zimmer für Obdachlose.
• Es fahren wieder Nachtzüge.
• Digitales Arbeiten ist vielerorts nicht nur erstmalig möglich geworden, die (neuen) Möglichkeiten wurden auch erkannt und im Alltag integriert.

Wir wollen die Corona-Pandemie nicht schönreden. Wir wollen sagen, dass kaum eine Krise nur schlecht ist und uns ausschließlich zurückwerfen kann – wenn wir uns zumuten, die Perspektive zu wechseln.

Die teilweise unfreiwillige Entschleunigung durch den Corona-Lockdown ermöglichte vielen Menschen darüber nachzudenken, was ihnen wirklich wichtig ist. Wir können uns sogar vorstellen, dass ein solch einschneidendes Ereignis wie diese Pandemie die Chance bietet, ganz grundsätzlich neu darüber nachzudenken, wie wir alle auf diesem Planeten gemeinsam leben und arbeiten möchten.

Grönemeyer hat recht: „Stillstand ist der Tod, geht voran, bleibt alles anders.“ Die Pandemie hat Deutschland die Digitalisierung quasi ungefragt übergeholfen. Was vor wenigen Monaten noch undenkbar war, ist schon jetzt in den Alltag integriert. Und wir können sicher sein, es bleibt trotzdem noch lange alles anders.

Um zu verstehen, was da gerade passiert und was durch eine wirkliche Digitalisierung möglich wird, hilft es manchmal, mit der Lupe ganz genau hinzuschauen. Weil ich als langjähriger Geschäftsführer und Programmdirektor immer sehr nah an der Medienbranche und noch näher am Radio dran war, nutze ich diesen Einblick jetzt einmal, um zu zeigen, was digitale Disruption[1] in der Führungsarbeit bedeutet.

Radio wird sterben. Es lebe das Radio!

Wer ernsthaft glaubt, dass die digitale Disruption ausgerechnet vor dem Radio halt macht, der wird auch glauben, dass das Internet eine Laune der Natur ist, die bald wieder vorbeigeht. Jeder weiß, dass das Quatsch ist. Podcasting und Audio-on-Demand, Spotify, Audible, iTunes, Deezer, Alexa, Sonos, und viele andere kleine und große neue Mitspieler verändern das Hören und den Konsum von Audioangeboten. Nichts wird sein wie jemals zuvor.

Seit Jahren blicke ich (meistens) in nickende Gesichter, wenn ich solche Weisheiten von den Kongressbühnen dieser Welt herunter verkünde. Und dann kommt diese eine Zwischenfrage (sie kommt immer!): Aber dem Radio geht es doch gut! Radio wird millionenfach konsumiert, ist nachgewiesenermaßen journalistisch höchst glaubwürdig und steht als Fels in der Brandung im Tagesablauf von Millionen Menschen. Radio gibt’s ja sogar auch im Internet, und Radio verdient nicht zuletzt gutes Geld. Wo also ist genau das Problem?

Das Problem ist genau das: Dass es dem Radio heute gut geht. Nokia ging’s nämlich auch gut als das iPhone kam. Nokia war Weltmarktführer.

Als Radiounternehmen heute an der zukünftigen Relevanz seiner selbst zu arbeiten, ist ein bisschen wie den Klimawandel, zu hohes Cholesterin und Nationalsozialismus zu verhindern. Man muss jetzt etwas tun, obwohl man erst in ein paar Jahren spüren wird, wie richtig und wichtig das ist – beziehungsweise wie richtig und wichtig es gewesen war, so zu handeln.

Aber genau das können wir Menschen nicht besonders gut. Wir handeln üblicherweise erst, wenn’s wehtut. So wie jede/r weiß, dass Rauchen ungesund ist und höchstwahrscheinlich das eigene Leben (!) verkürzt. Aber muss ich deswegen gleich damit aufhören?

Radio, dieses oft zu Recht als Kakerlake bezeichnete Urzeitwesen der Medienwelt (nicht sehr sexy, aber kaum totzukriegen), dieses Radio bedient ein uraltes Grundbedürfnis: Erzähl mir eine Geschichte! Radio ist glaubwürdig, löst Emotionen aus und kann ganz ohne Bilder ganz tolle Bilder machen. Radio schafft auch heute noch unvergessliche gemeinsame Erlebnisse. Radio ist das älteste soziale Medium der Welt, und wahrscheinlich auch das Beste. Der Zauber des Hörens lässt uns das Menschsein erleben.

Und da liegt die Herausforderung für das Management von Radiosendern heute: Sie müssen nicht das Radio selbst, sondern das Erlebnis „Hören“ neu erfinden. Und zwar jetzt. Wenn Radiomanager diese digitale Zukunft nicht jetzt (!) gestalten, dann werden das Andere tun. Moment: Sie tun es längst. Die schiere Existenz von Spotify ist, strenggenommen, ein „Setzen, Sechs!“ für die Radiomacher der 80er, 90er und von heute. Das hat keiner kommen sehen.

Zu ihrer Verteidigung sei gesagt: Sie hatten auch nicht die unternehmerische Übung, den disruptiven Blick. Sie haben es, in diesem Sinne, immerhin besser gemacht als Nokia und Kodak. Denn Radio gibt es ja noch.

Also: Was bedeutet das jetzt und was ist zu tun?

Im Grunde geht es darum, sich sportlich zu betätigen. Wir empfehlen intensiven Denksport:

1. Wie kann ich meine Kompetenz in die neue digitale Welt übertragen?
2. Wie kann ich meinen Markenvorsprung in der unübersichtlichen Welt des Internets bestmöglich ausspielen?
3. Welche Spielregeln aus der neuen Welt muss ich erlernen?
4. An welchen Stellen muss ich lange eingeübte Mantren hinter mir lassen und – über den eigenen Schatten springend – Allianzen schmieden, damit mein Angebot relevant bleibt?

Zusammengefasst:

Denken Sie nie mehr nur wie ein Radiosender – um beim Beispiel zu bleiben. Denken Sie auch wie ein Start-Up. Begrüßen Sie das Ausprobieren, das Neu-Denken, das Lernen durch Scheitern, das nochmal und dieses Mal besser machen. Da müssen Sie jetzt nicht nur durch, da müssen Sie jetzt ran. Und alle anderen auch.

In anderen Worten, denen der Berater:in

Managen Sie Teile Ihres Radiosenders nicht wie eine Cash Cow, sondern wie ein Question Mark, ein Fragezeichen: (noch) geringer Marktanteil bei (mutmaßlich) hohem Wachstum. Managen Sie zumindest den digitalen Teil Ihres Hauses wie ein Start-Up, in das Sie investieren. Sie haben gegenüber vielen Start-Ups sogar einen großen Vorteil – denn Sie wissen ja schon, dass Ihr Konzept grundsätzlich funktioniert: Das Hören.

Also finden Sie die Sweet Spots Ihrer Programm-, Marken- und Vermarktungskompetenz, allokieren Sie Ressourcen, definieren Sie erreichbare Ziele, und ertragen Sie es, diese Ziele eventuell erst auf Umwegen und auch dann vielleicht nur teilweise zu erreichen. Lernen Sie, tatsächlich aus Rückschlägen und Misserfolgen zu lernen (anstatt die zuständige Abteilungsleiter:in zu feuern). Hören Sie auf, nur zu denken wie ein Radiosender.

Denn, ob Sie es (heute) glauben oder nicht: Sie sind nicht mehr nur ein Radiosender.
Sie können diese Tatsache ignorieren, dadurch verschwindet sie aber nicht.

[1] Unter digitaler Disruption versteht man die Entwicklung, bei der bestehende Dienstleistungen, Produkte oder Geschäftsmodelle in bestimmten Märkten durch eine digitale Innovation abgelöst und so verdrängt werden.